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Liderazgo y management. Omar Guevara. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 04 de febrero de 2012

6 febrero, 2012


Diplomado en Alta Dirección y Gerencia para el Sector Justicia

(03 de febrero al 06 de octubre de 2012)


04 de febrero de 2012. Mañana

Liderazgo y management.

Omar Guevara Montesinos (Perú) Consultor en gestión de la capacitación y desarrollo de programas de fortalecimiento ético Universidad del Pacífico. 


Objetivos del Taller

1. Comprender la relación entre liderazgo y construcción de ambientes agradables de trabajo.

2. Fortalecer el inicio del proceso de desarrollo de competencias de liderazgo.

3. Aplicar el modelo de liderazgo situacional para dirigir personas de acuerdo a su grado de competencia y disposición para el trabajo.

4. Conocer las condiciones necesarias para delegar con efectividad

El trato a “todos por igual” puede acarrear dificultades pues los servidores son distintos. Si el directivo no sabe delegar, no cumple sus funciones de líder. Todo cambio empieza por transformación personal. (Ver “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” de Stephen Covey), esto es, no se podrá sostener la efectividad en el tiempo. Una persona que no alcance el equilibrio en las áreas personal, familiar, laboral y social (4 ámbitos), tarde o temprano ha de caer.

En Canadá el derecho a la salud es un  derecho humano y todos tienen acceso a la mejor cobertura de salud: canadienses e inmigrantes legales. Por lo tanto, hay exclusión de la capacidad económica pues se privilegia un derecho humano.

 

Construcción del valor confianza

Se construye el valor confianza, lo cual implica:

1) Un conjunto de principios y valores éticos;

2) Capacidad de asociatividad, es decir, hay un plan que se mantiene, sin variación. Ej: la economía peruana ha mantenido una línea regular desde los años noventa;

3) Grado de confianza;

4) Conciencia cívica;

En 2008, el precio de barril se disparó de US$ 100 a US$ 200. Noruega, exportador medio de petróleo, se planteó un tema: ¿era legítimo el ingreso extra a las arcas fiscales? Concluyeron que era producto de la especulación y lo convirtieron en un fondo intangible para la próxima generación.  Se dio un ejemplo de conciencia cívica.

La cuestión es: ¿cómo se aplican los 4 factores en nuestra realidad? Ejercicio: graficar un ejemplo en el cual se vean involucrados estos factores.

La esencia del liderazgo es la capacidad de una persona de influenciar.  Importa una calidad motivacional.

(Ver “Ética a Nicómaco”: ética equivale a ser virtuoso. Si quieres ser valiente, le decía Aristóteles a su hijo Nicómaco, observa  a los valientes y aprende de ellos. Le decía que se necesita ejemplos pues son necesarios los referentes)

En nuestra realidad, al vernos nuestros auxiliares: ¿aprecian incoherencias o referentes a seguir? Ésta es una pregunta que debemos contestarla en un plano personal.

Para el liderazgo, la asociatividad significa “tender puentes”. Y en realidad, no se puede trabajar con un grado de confianza, si ésta no se ha cultivado al interior de la organización. Si una presencia genera ruido, incoherencias, etc., no cumple las funciones de líder.

La principal función de un directivo es generar talento y para ello, hay que conocer a las personas. No se genera confianza si no se ha trabajado, abajo, en conocer a los colaboradores.

El término “conciencia cívica” puede ser traducido, para nuestro tema, como “conocer a las personas”. Si no conozco a mi colaborador, ¿cómo lo puedo motivar?

Las necesidades son afectivas, materiales y cognoscitivas. Las personas fuertes tienen una gran necesidad de aprendizaje. Queremos crecer en términos intelectuales.

Debemos encontrarle sentido a lo que hacemos. El jefe puede proyectar que tenga sentido lo que hacen los subordinados. No se trata solo de cumplir la labor sino de encontrarle valor al trabajo. Ej.: la presión tributaria en Perú a inicios de los años noventa, era solo 4%. Ello cambió con la capacitación y formación de cuadros laborales en lo tributario, persuadiéndolos de la importancia y posibilidad de cambiar el país. La historia produjo resultados: la presión tributaria hoy se proyecta a 16% a 2012 (en países como Suecia llega a 50%), y los cambios del país son evidentes.  Se encontró sentido a que la labor fuera de mayor valor.

Las funciones administrativas y su relación el liderazgo

–          Planear

–          Controlar

–          Organizar

–          Motivar

Las 4 tienen que ver con el management pero “motivar” se asocia más al liderazgo.

Covey llegó a destacar un hábito más en un nuevo libro “El octavo hábito”: una misión. Toda persona debe encontrar su misión. Vivir una vida significativa implica encontrar una misión. Nos podemos distraer en el curso de nuestras vidas, puede haber muchos distractores, pero quien tiene una misión, retorna a la ruta de su misión.

ACC: Modelo que propicia mejores desempeños

A de activador

C de comportamiento (desempeño)

C de consecuencia


A de activador. Es lo que el directivo hace antes que el colaborador haga su trabajo. Es importante un diagnóstico de necesidades. El “cómo” se verá en el camino.

Primer activador: Instrucciones y lineamientos. Son activadores de suma importancia.

Segundo activador: asignar responsabilidades, implica delegar.

Tercer activador: asignar estándares de desempeño. El colaborador debe saber qué es un trabajo excelente y cual uno regular. Debe haber indicadores y metas. El jefe puede fijar estándares de desempeño: puntajes de excelente, bueno y regular. Luego vienen las consecuencias. Si se hace un muy buen trabajo, le deben corresponder consecuencias positivas. Hecho un mal trabajo, lógicamente habrá consecuencias negativas. La evaluación de desempeño refleja el rendimiento del trabajador. Los indicadores deberían ser documentados para que no se caiga el esquema, y adicionalmente, porque en caso de reclamo, es necesario sustentar la respuesta de la institución.

Medir la productividad de los trabajadores no está sujeto a un “feeling”, tiene que establecerse estándares. Ello justifica las funciones de “planear” y controlar”.

Respecto al liderazgo personal, la personalidad tiene dos componentes: temperamento (forma natural de ser, algunas personas son calmadas y otras explosivas, el ADN explica ello en parte) y carácter (uso de mi fuerza de voluntad para ser una mejor persona. Una persona débil diría: “Acéptenme como soy”).

Ser buen directivo implica, a veces, usar la fuerza en el sentido de las decisiones difíciles a adoptar.

Cuando una persona tiene carácter, se esfuerza por controlarse. Su familia no puede pagar, vía reacciones, las consecuencias de una falta de manejo de carácter.

¿Qué necesitan los empleados exitosos?

Según una encuesta de Gallup, las respuestas fueron:

–          Necesitamos jefes excelentes. Lo mismo ¿cuándo un colaborador es excelente? Cuando tiene aptitudes. La aptitud es la plataforma sobre la cual se desarrollan las habilidades.

El talento y la calidad motivacional

Motivación extrínseca.

Corresponde a estímulos externos., vinculados con satisfacción o privación de necesidades materiales. Son estados que se quieren conseguir o se pretenden evitar. Cuando este objetivo se logra, la persona “tiene más” o se deshace de algo que le molesta. Ej.: el médico que receta por favores de un laboratorio, solo por beneficios.

La calidad motivacional depende del motivo que tenga. Se necesitan estímulos externos. Por ejemplo: un bono, un día libre, etc. Si el empleado gana lo mismo, lo daría lo mismo esforzarse o no.

Motivación intrínseca.

Son aquellos motivos vinculados con el desarrollo de la persona. Son estímulos internos, independientes del resultado de la acción (es lo que le sucede a la persona por realizar la acción). El cambio que se produce en quien lo realiza es un aprendizaje. Si el trabajador tiene claro qué es lo que se espera de uno, se esfuerza por alcanzar el objetivo. Esta motivación tiene una debilidad. Ej.: un médico prestigioso que ha dirigir una operación muy compleja y lo hace solo por destacar, no operaría por el cliente sino por sí mismo. Ello no resulta positivo,

Motivación trascendente.

Es un resultado externo a la persona que actúa. Es el beneficio que se produce en otras personas como consecuencia de la realización de esa acción. Lo que busca es el servicio a los otros independientemente del resultado externo de la acción y el grado de satisfacción que el solo hecho de realizarla suponga para la persona. Ej.: un médico con un paciente desahuciado, a quien no deja de visitar, lo hace porque lo mira como un ser humano.

Ser excelente depende de nuestra calidad motivacional. Estamos sujetos siempre a los tres tipos de motivación.


04 de febrero de 2012.  Tarde

Liderazgo y management

Omar Guevara Montesinos


Caso en discusión de trabajo taller

Preguntas para absolver

El gerente Emilio Aguilar logra revertir los resultados negativos de una empresa y logra que se vuelva a ubicar en el primer lugar, para recuperar su liderazgo, tras un proceso de cambios en toda la organización. Señala “envejecer es obligatorio; crecer es opcional”. El caso fue de un liderazgo transformacional.

  1. ¿Como atendió las necesidades de sus colaboradores?
  2. ¿Que lecciones prácticas podemos extraer de la forma como ejerció su liderazgo?

 

¿Qué puede dar la organización y qué puede esperar recibir?

Hay empresas que dan a sus empleados lo que contiene un denominado nivel 1, es decir, cuestiones materiales, y exigen un nivel 3 , de lealtad. En ese caso hay un desajuste de relaciones.

Trabajando nuestra grandeza a través del liderazgo

“La grandeza de un hombre se puede medir por lo que deja plantado para que se desarrolle, y si puso o no a pensar a otros en nuevas direcciones con un vigor que persistiera después de él. “

Historiador H.G. Wells.

Liderazgo

Liderazgo es “influenciar en el comportamiento de otras personas de tal manera que podamos movilizarnos hacia el logro de objetivos comunes y trascendentes.”

Lo común trasciende a todos y que sean trascendentes concierne a todos. Hitler fue un ejemplo de falso liderazgo. Podía movilizar grandes masas. Sin embargo, manipuló al pueblo alemán para beneficio de los intereses de su partido. Cuando Berlín caía, Hitler ordenó se quemara la ciudad, con todos sus habitantes. Se le dijo que se les permitiera a los ancianos y mujeres salir pero no lo autorizó. Se le desobedeció porque era necesario. Hitler no pensó sino en sus intereses personales, contextos que identifican un liderazgo no auténtico.

 

Liderazgo situacional

El modelo de liderazgo situacional se vincula con el grado de preparación de las personas. De acuerdo con el liderazgo situacional, no hay un medio óptimo de influir en la gente. Qué estilo se deba usar con individuos o grupos depende del grado de preparación  de las personas en la que el líder pretenda ejercer su influencia así como del contexto organizacional.

En el liderazgo situacional el líder debe tomar decisiones de un entorno inmediato. No se puede ser democrático en ese momento. Por ejemplo, en un incendio el jefe de grupo asignará a los bomberos cuáles tareas hacer, dónde, cuándo y cómo lo hace, no se pone a consultar a sus subordinados qué pueden hacer ni en qué colaborarían. Por tanto, implica que el directivo tome decisiones prestas, céleres e inmediatas.

Las conductas del líder se clasifican básicamente en dos tipos, de las cuales se genera una serie de variantes:

–          Un comportamiento orientado a la tarea, que se define como el grado al que el líder detalla los deberes y responsabilidades de las personas o el grupo. Este comportamiento incluye explicar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y por quién.

–          Un comportamiento orientado a la relación que se define como el grado con que el líder practica una comunicación en dos o más direcciones. Tal conducta incluye escuchar, facilitar y respaldar.

En el primer caso la decisión es adoptada prestamente; en la segunda, se escucha al servidor.

Los dos principales componentes de la preparación son la capacidad y la disposición.

La capacidad.  La capacidad es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo aportan a determinada tarea o actividad.

La disposición. Es el grado con el que el individuo o el grupo muestran la confianza. Hay líderes que pueden pero no quieren.

En las relaciones entre la conducta orientada a la tarea a la conducta orientada a la relación, los niveles son, según Kenneth Blanchard:

–          Alta tarea, baja relación (directividad). El servidor es incapaz, indispuesto e inseguro.

–          Alta tarea, alta relación (adiestramiento): es incapaz pero dispuesto o confiado.

–          Baja tarea, alta relación (apoyo): capaz pero indispuesto e inseguro. Como ya es capaz el servidor, el jefe lo deja solo y vuelve a sentir inseguridad.

–          Baja tarea, baja relación (delegación): capaz y dispuesto o confiado.

 

Tarea: desarrollo de competencias directivas.

Incompetencia inconsciente es no tomar conciencia de nuestras debilidades; modo de salir de ella: recibir feed back, es decir, experiencias de otros. Debemos tomar pues conciencia de nuestras incompetencias.

El trabajo es pasar de la incompetencia a competencia. Ver aspectos del anexo (integridad, servicio,…). Pedir a personas que nos conocen que hagan una evaluación, en la escala de 1 a 5, de nuestro trabajo. Debe hacerse al menos 3 encuestas.

Sobre la encuesta, entrevistar por qué se puso más nota y no menos, o menos nota y no más. Ello permite inferir las fortalezas y debilidades.

Con esa información, desarrollar la matriz FODA (las fortalezas dan lugar a oportunidades; las debilidades, a amenazas).

Matriz MACA

 Mantener (fortalezas) Corregir  (debilidades)
Aprovechar (oportunidades) Afrontar ( amenazas)

La lectura de este cuadro MACA en relación al cuadro FODA sería: mantener un compromiso por conservar las fortalezas; aprovechar las oportunidades para convertirlas en fortalezas; corregir implica modificar aquello que no funcione bien; y afrontar las amenazas concierne a asumir una actitud frente a ellas.

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra

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Políticas públicas. José Gonzáles. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 03 de febrero de 2012

6 febrero, 2012

Diplomado en Alta Dirección y Gerencia para el Sector Justicia[1].

(03 de febrero al 06 de octubre de 2012)

 

03 de febrero de 2012. Mañana

Políticas públicas

José Gonzales Quijano (Perú) Ex ministro de la Producción

Los planos a desarrollar respecto de este tema son de orden conceptual y de herramientas, en la idea de enfrentar problemas de gestión. Es importante explorar qué ha sucedido en el Perú en los últimos años.

Tiene que haber una preocupación especial en la administración de justicia por evitar temas de marginación o discriminación. Cuando un Presidente en EE.UU. jura, hay que ver ante quién jura y cómo jura: Jura ante el Presidente de la Corte Suprema y recoge, en su juramento, las palabras de Jefferson de hace más de 200 años. No hay una discrecionalidad abierta que en ciertos casos puede ser perjudicial, en tanto en países como el nuestro se jura por x razones.

Enfrentar un problema de gestión significa también evaluar las oportunidades. Son factores a considerar: eficiencia, efectividad, responsabilidad social y satisfacción del ciudadano.

Eficiencia tiene que ver con el uso de los recursos asignados. Sin embargo, se puede ser eficiente pero no entregar resultados de calidad. Hay componentes que cambian el éxito de la gestión pública. En los últimos años hemos tenido un sesgo hacia lo económico. Problemas macro pueden afectar la asignación de recursos.  Margaret Thatcher efectúa importantes ajustes económicos en la Inglaterra de los 80 y esas experiencias de ajuste son asimiladas por Chile y Argentina, que tendieron hacia una economía de mayores resultados.

En el caso peruano, el ministro Valdivieso recortó el gasto público partiendo de una visión macro. Las señales enviadas no fueron las más óptimas pues el presupuesto, desde una perspectiva de formulación, es concebido para un gasto prudente, precisamente antiinflacionario (inflation targets). Importa, entonces, una lectura adecuada de la realidad para que adoptar una decisión pública sea la más adecuada.

Una gestión moderna del sistema judicial requiere una visión compartida acompañada de una misión y objetivos claramente definidos para asegurar tanto la cohesión interna como la debida integración con el entorno.

Los proyectos bicentenario han permitido la definición de objetivos de los países. En el caso de nuestro país, el proyecto Perú 2021 comenzó en marzo de 2002, con la idea de un país más desarrollado a 200 años de la independencia. Chile lo hizo con relación al 2010. Brasil y Colombia han continuado esa proyección.

En planeamiento estratégico se trabaja en dos dimensiones: tema y espacio. El tiempo debe ser bien utilizado. Se debe ver en qué lapso de tiempo se optimiza de mejor forma el uso de éste. El tiempo es pasado, presente y futuro. Los 2 primeros están más amarrados. Podemos decir: “Así está la organización hoy”.

Sin embargo, tenemos poca capacidad de anticipación. No hay una visión estratégica. En esa visión, el Presupuesto es una herramienta muy útil. El cortoplacismo es una política perjudicial. Es determinístico referirnos al espacio aquí y ahora. Por ejemplo, “estamos ahora aquí”. Se trata de reducir el nivel de incertidumbre, disminuir ese ruido. Hemos de trabajar, entonces, en distintos escenarios, desarrollar la capacidad de abstraernos. Por ejemplo, ¿cuál escenario vamos a enfrentar en los próximos 5 años? En cuanto a espacio, la pregunta sería: ¿dónde quiero estar mañana? O por ejemplo, en el caso de empresas, el espacio sería: ¿cuál es su mercado? Otra pregunta vital es: ¿qué espacio queremos ocupar mañana?

¿Y cómo definimos el espacio público? Las realidades se crean en función de imaginación y percepciones.  Se necesita una relación muy estrecha con la ciudadanía. E importa diferenciar percepción de realidad.

Se requiere herramientas de formulación e implantación de políticas públicas basadas en la prospectiva estratégica y el análisis de escenarios, las que permiten analizar el entorno, explorar futuros posibles, y concebir el futuro deseado, con la anticipación como base de la proactividad acompañada del efectivo control de gestión.

“Respondabilidad” (con “d”) implica la evaluación del logro de metas. “Accountability” implica el valor del dinero, darle un contenido de más valor, es de origen anglosajón. Implica eficiencia en el logro de los recursos designados.

Caso a desarrollar: Diseñar un plan quinquenal para el sector justicia, definiendo cuál es el entorno que se enfrentaría hacia el 2016 y qué políticas públicas se formularían y aplicarían en dicho contexto.  Extensión promedio: 15 a 20 páginas. Como sugerencia: incluir objetivos en el corto plazo.

Enfoques de la justicia: tradición platoniana, enfoque kantiano y la justicia como equidad según Rawls. Rawls planteaba valores y principios centrados en la equidad. Para él, la justicia debía ser equidad. La justicia debía ser la primera de las instituciones sociales, como la verdad lo es de los sistemas de pensamiento.

Con Platón la búsqueda de la justicia lo era de la felicidad pues el hombre justo era el más feliz.

Kelsen dijo que la justicia absoluta que la humanidad desea alcanzar, es la del orden social bajo el cual se busca la verdad.

En 1971 Rawls lanza su libro sobre la teoría de la justicia y llegó a responder las críticas posteriores que se le formularon. Revisa el contrato social de Rousseau. La justicia como equidad, dice Rawls, es una justicia distributiva. Hay dos principios básicos: toda persona ha de tener libertad, y se deben evitar las desigualdades y la discriminación.

Sobre estas líneas también trabaja Amartya Sen, (Ver “The colective choice” y la “Teoría del bienestar”), quien deja atrás la visión cartesiana de Rawls pero coincide en que la justicia es un bastión fundamental para el sostenimiento de la democracia. La contribución de Sen caló más hondo en realidades como la nuestra. El enfoque teórico ha servido para una realización de prácticas importantes. Amartya Sen desarrolla una investigación comparada.

Los mayores niveles de confianza en la justicia están dados en EE.UU. En general, en los sistemas del Common Law la confianza en este Poder es mucho más alta.

Sen propone que se desarrollen esquemas que eviten la discriminación. Hay determinantes para que se eviten resultados contrarios.

Se debe, de igual forma, fortalecer la identificación de los presupuestos de corto, mediano y largo plazo.

Son componentes para un esquema de una política pública:

–          Ideologías

–          Prognosis: anticipación y previsión (probabilidades y análisis evolutivo)

–          Prospectiva: exploración y predicción (escenarios futuros: probables, deseables, posibles)

–          Políticas públicas: fines, principios, objetivos, prioridades.

–          Normas y estándares

–          Planificación: estrategias e intervenciones (modelos, programas, proyectos, metas, presupuestos)

–          Implementación, gestión por resultados, seguimiento, evaluación.

Las variables tienen relaciones de dependencia así como hay otras independientes.

El Plan Colombia fue un esfuerzo por combatir las drogas, nació bajo esa perspectiva y sin embargo, la idea brillante fue ampliarse a otras áreas que lograron financiamientos que en un comienzo era por cientos de millones de dólares y ante la expansión, fue de miles de millones de dólares. No se llegó a establecer un Plan Perú aunque hubiera sido óptimo. Constatamos que no convienen respuestas aisladas sino integradas.

Interrogante de relevancia sobre estos temas: ¿Por qué fallan algunos grupos humanos a pesar de contar con muy buenos elementos? Una posibilidad tangible es la falta de planeamiento.

Proceso metodológico.

Son sus caracteres:

–          Análisis de la situación y búsqueda de variables estratégicas;

–          Identificación de variables clave y sus interrelaciones (Delimitación del sistema, análisis estructural, retrospectiva);

–          Anticipación y comprensión de las evoluciones futuras (Anticipación futuros, árbol competencias, estrategia actores);

–          Elaboración de escenarios prospectivos;

–          Enfoque estratégico (escenarios más probables, posición estratégica, elección de opciones).

 

03 de febrero de 2012.  Tarde

Políticas públicas

José Gonzales Quijano

El equilibrio entre lo interno y lo externo es fundamental pues representa una relación entre las variables endógenas y exógenas. No  podemos sesgar nuestro conocimiento solo a nuestra organización.

Cuando uno institucionaliza, la pendiente del conocimiento va creciendo, lo cual debe ir a la par con la institución. El aprendizaje organizacional asegura que las instituciones aprendan sobre sí mismas y sobre las demás organizaciones, es lo que se llama la perdurabilidad en el tiempo. (Ver “Built to last”, “creadas para durar”). Microsoft fue fundada en 1979 y en sus 33 años ha generado mucho valor económico, mucho más que otras organizaciones con más tiempo de existencia.

Cuando evoluciona positivamente la organización, quiere decir que estamos progresando. La cuestión es si avanzamos linealmente o de otra forma.

Política pública es una decisión de la autoridad pública que define qué hacer, instrumentándolo en leyes, reglamentos, decretos, resoluciones y otros dispositivos legales.

Gestión pública es el conjunto de actividades específicas, que describen cómo hacerlo, involucrando ámbitos como el cambio organizacional, el liderazgo, la gerencia, los RR.HH., los procesos, la tecnología, la relación con  los ciudadanos, y otros.

El marco multianual que propone el Ministerio de Economía y Finanzas propone partir de una visión nacional, para luego dar lugar a las políticas de Estado y la política general de gobierno.  El marco multianual comprende los lineamientos de política sectorial, un plan de desarrollo concertado y un plan estratégico institucional.

Vamos a ingresar a las herramientas de trabajo del curso. Estas herramientas constituyen medios prospectivos, trabajamos algo que no ha sucedido todavía, se trata de un diagnóstico.

El planeamiento estratégico en lo funcional y operativo, en materia de herramientas, exige definir cuestiones de tiempo y espacio, como ya se esbozó antes.

La primera cuestión en herramientas es “¿dónde estoy hoy en día?”. Corresponde a un primer diagnóstico. Puedo referirme a data que ya ocurrió, sirve de “intuición educada” sobre personas que han tenido vivencias, de carácter motivacional. A veces nos llenamos de problemas internos.

Por ejemplo, el terrorismo en Perú en la época de los 80s, era de un escenario muy difícil. La hiperinflación y la crisis económica eran cuestión común. Se puede apreciar que se exige un punto de partida que implica identificar muchas de las particularidades de ese entorno. Sobre ello se puede construir una proyección al escenario país de hoy. Se trata de una formulación de escenarios, que consiste en una tarea que diseñe el escenario deseado.

Para el trabajo en referencia, habremos de ver cómo queremos ver el sistema de la administración de justicia hacia el 2016. Debe evitarse fallas en la implementación. Diagnosticamos bien pero solemos tener fallas en dicho proceso de implementación. Una de las herramientas que ha tenido efecto significativo, ha sido la de “análisis de actores”.

No se debe tender a la individualidad. Se debe evitar el “sálvese quien pueda”. No basta con solo transferir una partida. Se exige alejarnos de la ingobernabilidad.

Un triángulo estratégico comprende: anticipación (reflexión prospectiva), acción (voluntad estratégica) y apropiación (motivación y movilización colectiva).

Un problema de principios puede ser una gran dificultad. Por ejemplo, Arthur Andersen, la meca de la contabilidad, fue la institución más prestigiada en temas contables por muchos años. Sin embargo, el problema con Enron y las puntocom, hizo que desapareciera a fines de los noventa, precisamente por malas prácticas en principios. El respeto por los principios permite que no se erosione el sistema.

Juega aquí pues un rol la reflexión prospectiva, lo cual implica una voluntad de anticiparse. El tema de apropiación se sostiene sobre logros. Hay dominios variables que pueden ser dependientes o independientes.

Pautas para el trabajo

–          Construir un cuadro estratégico de actores

–          Para cada objetivo estratégico, determinar los dominios (subsistemas) que correspondan

–          Construir matrices AxO y AxA

–          Construir matriz de influencia entre los dominios (subsistemas) y las variables que los conforman

–          Construir matriz de influencia entre los actores y las variables que conforman los dominios (subsistemas)

–          Preparar una breve exposición para presentar y discutir sus conclusiones preliminares en la última clase

Aspectos prácticos: Construir un enunciado de visión. Debe consignarse la razón por la que hacemos lo que hacemos. ¿Por qué? ¿Cómo?  y ¿Para qué?. El know how es la valoración de los conocimientos, que van desde lo más bajo (ignorancia total) hasta lo más alto (nivel Nirvana).

El know why es saber por qué, explica por qué hacemos lo que hacemos. Es ir más allá de los determinantes, examinar lo que implica el comportamiento, por ejemplo, de una variable dependiente. Por lo tanto, no se exige solo un saber cómo. La esencia es generar valor en el conocimiento. El know why se asocia a la búsqueda de la verdad.

En Investigación y Desarrollo estamos atrasados, en niveles cercanos a los de Haití. La pregunta es por qué si hay recursos. Se trata de problemas de uso de partidas.

Por tanto, se debe formular un enunciado de visión, perfeccionándolo. Se debe identificar falencias. Para efectos del trabajo, se puede ampliar la visión, hacia el 2021, inclusive.

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra


[1] Coorganizado por el Poder Judicial, la Universidad del Pacífico y el Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia PMSJ.

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