h1

Liderazgo y management. Omar Guevara. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 04 de febrero de 2012

6 febrero, 2012


Diplomado en Alta Dirección y Gerencia para el Sector Justicia

(03 de febrero al 06 de octubre de 2012)


04 de febrero de 2012. Mañana

Liderazgo y management.

Omar Guevara Montesinos (Perú) Consultor en gestión de la capacitación y desarrollo de programas de fortalecimiento ético Universidad del Pacífico. 


Objetivos del Taller

1. Comprender la relación entre liderazgo y construcción de ambientes agradables de trabajo.

2. Fortalecer el inicio del proceso de desarrollo de competencias de liderazgo.

3. Aplicar el modelo de liderazgo situacional para dirigir personas de acuerdo a su grado de competencia y disposición para el trabajo.

4. Conocer las condiciones necesarias para delegar con efectividad

El trato a “todos por igual” puede acarrear dificultades pues los servidores son distintos. Si el directivo no sabe delegar, no cumple sus funciones de líder. Todo cambio empieza por transformación personal. (Ver “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” de Stephen Covey), esto es, no se podrá sostener la efectividad en el tiempo. Una persona que no alcance el equilibrio en las áreas personal, familiar, laboral y social (4 ámbitos), tarde o temprano ha de caer.

En Canadá el derecho a la salud es un  derecho humano y todos tienen acceso a la mejor cobertura de salud: canadienses e inmigrantes legales. Por lo tanto, hay exclusión de la capacidad económica pues se privilegia un derecho humano.

 

Construcción del valor confianza

Se construye el valor confianza, lo cual implica:

1) Un conjunto de principios y valores éticos;

2) Capacidad de asociatividad, es decir, hay un plan que se mantiene, sin variación. Ej: la economía peruana ha mantenido una línea regular desde los años noventa;

3) Grado de confianza;

4) Conciencia cívica;

En 2008, el precio de barril se disparó de US$ 100 a US$ 200. Noruega, exportador medio de petróleo, se planteó un tema: ¿era legítimo el ingreso extra a las arcas fiscales? Concluyeron que era producto de la especulación y lo convirtieron en un fondo intangible para la próxima generación.  Se dio un ejemplo de conciencia cívica.

La cuestión es: ¿cómo se aplican los 4 factores en nuestra realidad? Ejercicio: graficar un ejemplo en el cual se vean involucrados estos factores.

La esencia del liderazgo es la capacidad de una persona de influenciar.  Importa una calidad motivacional.

(Ver “Ética a Nicómaco”: ética equivale a ser virtuoso. Si quieres ser valiente, le decía Aristóteles a su hijo Nicómaco, observa  a los valientes y aprende de ellos. Le decía que se necesita ejemplos pues son necesarios los referentes)

En nuestra realidad, al vernos nuestros auxiliares: ¿aprecian incoherencias o referentes a seguir? Ésta es una pregunta que debemos contestarla en un plano personal.

Para el liderazgo, la asociatividad significa “tender puentes”. Y en realidad, no se puede trabajar con un grado de confianza, si ésta no se ha cultivado al interior de la organización. Si una presencia genera ruido, incoherencias, etc., no cumple las funciones de líder.

La principal función de un directivo es generar talento y para ello, hay que conocer a las personas. No se genera confianza si no se ha trabajado, abajo, en conocer a los colaboradores.

El término “conciencia cívica” puede ser traducido, para nuestro tema, como “conocer a las personas”. Si no conozco a mi colaborador, ¿cómo lo puedo motivar?

Las necesidades son afectivas, materiales y cognoscitivas. Las personas fuertes tienen una gran necesidad de aprendizaje. Queremos crecer en términos intelectuales.

Debemos encontrarle sentido a lo que hacemos. El jefe puede proyectar que tenga sentido lo que hacen los subordinados. No se trata solo de cumplir la labor sino de encontrarle valor al trabajo. Ej.: la presión tributaria en Perú a inicios de los años noventa, era solo 4%. Ello cambió con la capacitación y formación de cuadros laborales en lo tributario, persuadiéndolos de la importancia y posibilidad de cambiar el país. La historia produjo resultados: la presión tributaria hoy se proyecta a 16% a 2012 (en países como Suecia llega a 50%), y los cambios del país son evidentes.  Se encontró sentido a que la labor fuera de mayor valor.

Las funciones administrativas y su relación el liderazgo

–          Planear

–          Controlar

–          Organizar

–          Motivar

Las 4 tienen que ver con el management pero “motivar” se asocia más al liderazgo.

Covey llegó a destacar un hábito más en un nuevo libro “El octavo hábito”: una misión. Toda persona debe encontrar su misión. Vivir una vida significativa implica encontrar una misión. Nos podemos distraer en el curso de nuestras vidas, puede haber muchos distractores, pero quien tiene una misión, retorna a la ruta de su misión.

ACC: Modelo que propicia mejores desempeños

A de activador

C de comportamiento (desempeño)

C de consecuencia


A de activador. Es lo que el directivo hace antes que el colaborador haga su trabajo. Es importante un diagnóstico de necesidades. El “cómo” se verá en el camino.

Primer activador: Instrucciones y lineamientos. Son activadores de suma importancia.

Segundo activador: asignar responsabilidades, implica delegar.

Tercer activador: asignar estándares de desempeño. El colaborador debe saber qué es un trabajo excelente y cual uno regular. Debe haber indicadores y metas. El jefe puede fijar estándares de desempeño: puntajes de excelente, bueno y regular. Luego vienen las consecuencias. Si se hace un muy buen trabajo, le deben corresponder consecuencias positivas. Hecho un mal trabajo, lógicamente habrá consecuencias negativas. La evaluación de desempeño refleja el rendimiento del trabajador. Los indicadores deberían ser documentados para que no se caiga el esquema, y adicionalmente, porque en caso de reclamo, es necesario sustentar la respuesta de la institución.

Medir la productividad de los trabajadores no está sujeto a un “feeling”, tiene que establecerse estándares. Ello justifica las funciones de “planear” y controlar”.

Respecto al liderazgo personal, la personalidad tiene dos componentes: temperamento (forma natural de ser, algunas personas son calmadas y otras explosivas, el ADN explica ello en parte) y carácter (uso de mi fuerza de voluntad para ser una mejor persona. Una persona débil diría: “Acéptenme como soy”).

Ser buen directivo implica, a veces, usar la fuerza en el sentido de las decisiones difíciles a adoptar.

Cuando una persona tiene carácter, se esfuerza por controlarse. Su familia no puede pagar, vía reacciones, las consecuencias de una falta de manejo de carácter.

¿Qué necesitan los empleados exitosos?

Según una encuesta de Gallup, las respuestas fueron:

–          Necesitamos jefes excelentes. Lo mismo ¿cuándo un colaborador es excelente? Cuando tiene aptitudes. La aptitud es la plataforma sobre la cual se desarrollan las habilidades.

El talento y la calidad motivacional

Motivación extrínseca.

Corresponde a estímulos externos., vinculados con satisfacción o privación de necesidades materiales. Son estados que se quieren conseguir o se pretenden evitar. Cuando este objetivo se logra, la persona “tiene más” o se deshace de algo que le molesta. Ej.: el médico que receta por favores de un laboratorio, solo por beneficios.

La calidad motivacional depende del motivo que tenga. Se necesitan estímulos externos. Por ejemplo: un bono, un día libre, etc. Si el empleado gana lo mismo, lo daría lo mismo esforzarse o no.

Motivación intrínseca.

Son aquellos motivos vinculados con el desarrollo de la persona. Son estímulos internos, independientes del resultado de la acción (es lo que le sucede a la persona por realizar la acción). El cambio que se produce en quien lo realiza es un aprendizaje. Si el trabajador tiene claro qué es lo que se espera de uno, se esfuerza por alcanzar el objetivo. Esta motivación tiene una debilidad. Ej.: un médico prestigioso que ha dirigir una operación muy compleja y lo hace solo por destacar, no operaría por el cliente sino por sí mismo. Ello no resulta positivo,

Motivación trascendente.

Es un resultado externo a la persona que actúa. Es el beneficio que se produce en otras personas como consecuencia de la realización de esa acción. Lo que busca es el servicio a los otros independientemente del resultado externo de la acción y el grado de satisfacción que el solo hecho de realizarla suponga para la persona. Ej.: un médico con un paciente desahuciado, a quien no deja de visitar, lo hace porque lo mira como un ser humano.

Ser excelente depende de nuestra calidad motivacional. Estamos sujetos siempre a los tres tipos de motivación.


04 de febrero de 2012.  Tarde

Liderazgo y management

Omar Guevara Montesinos


Caso en discusión de trabajo taller

Preguntas para absolver

El gerente Emilio Aguilar logra revertir los resultados negativos de una empresa y logra que se vuelva a ubicar en el primer lugar, para recuperar su liderazgo, tras un proceso de cambios en toda la organización. Señala “envejecer es obligatorio; crecer es opcional”. El caso fue de un liderazgo transformacional.

  1. ¿Como atendió las necesidades de sus colaboradores?
  2. ¿Que lecciones prácticas podemos extraer de la forma como ejerció su liderazgo?

 

¿Qué puede dar la organización y qué puede esperar recibir?

Hay empresas que dan a sus empleados lo que contiene un denominado nivel 1, es decir, cuestiones materiales, y exigen un nivel 3 , de lealtad. En ese caso hay un desajuste de relaciones.

Trabajando nuestra grandeza a través del liderazgo

“La grandeza de un hombre se puede medir por lo que deja plantado para que se desarrolle, y si puso o no a pensar a otros en nuevas direcciones con un vigor que persistiera después de él. “

Historiador H.G. Wells.

Liderazgo

Liderazgo es “influenciar en el comportamiento de otras personas de tal manera que podamos movilizarnos hacia el logro de objetivos comunes y trascendentes.”

Lo común trasciende a todos y que sean trascendentes concierne a todos. Hitler fue un ejemplo de falso liderazgo. Podía movilizar grandes masas. Sin embargo, manipuló al pueblo alemán para beneficio de los intereses de su partido. Cuando Berlín caía, Hitler ordenó se quemara la ciudad, con todos sus habitantes. Se le dijo que se les permitiera a los ancianos y mujeres salir pero no lo autorizó. Se le desobedeció porque era necesario. Hitler no pensó sino en sus intereses personales, contextos que identifican un liderazgo no auténtico.

 

Liderazgo situacional

El modelo de liderazgo situacional se vincula con el grado de preparación de las personas. De acuerdo con el liderazgo situacional, no hay un medio óptimo de influir en la gente. Qué estilo se deba usar con individuos o grupos depende del grado de preparación  de las personas en la que el líder pretenda ejercer su influencia así como del contexto organizacional.

En el liderazgo situacional el líder debe tomar decisiones de un entorno inmediato. No se puede ser democrático en ese momento. Por ejemplo, en un incendio el jefe de grupo asignará a los bomberos cuáles tareas hacer, dónde, cuándo y cómo lo hace, no se pone a consultar a sus subordinados qué pueden hacer ni en qué colaborarían. Por tanto, implica que el directivo tome decisiones prestas, céleres e inmediatas.

Las conductas del líder se clasifican básicamente en dos tipos, de las cuales se genera una serie de variantes:

–          Un comportamiento orientado a la tarea, que se define como el grado al que el líder detalla los deberes y responsabilidades de las personas o el grupo. Este comportamiento incluye explicar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y por quién.

–          Un comportamiento orientado a la relación que se define como el grado con que el líder practica una comunicación en dos o más direcciones. Tal conducta incluye escuchar, facilitar y respaldar.

En el primer caso la decisión es adoptada prestamente; en la segunda, se escucha al servidor.

Los dos principales componentes de la preparación son la capacidad y la disposición.

La capacidad.  La capacidad es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo aportan a determinada tarea o actividad.

La disposición. Es el grado con el que el individuo o el grupo muestran la confianza. Hay líderes que pueden pero no quieren.

En las relaciones entre la conducta orientada a la tarea a la conducta orientada a la relación, los niveles son, según Kenneth Blanchard:

–          Alta tarea, baja relación (directividad). El servidor es incapaz, indispuesto e inseguro.

–          Alta tarea, alta relación (adiestramiento): es incapaz pero dispuesto o confiado.

–          Baja tarea, alta relación (apoyo): capaz pero indispuesto e inseguro. Como ya es capaz el servidor, el jefe lo deja solo y vuelve a sentir inseguridad.

–          Baja tarea, baja relación (delegación): capaz y dispuesto o confiado.

 

Tarea: desarrollo de competencias directivas.

Incompetencia inconsciente es no tomar conciencia de nuestras debilidades; modo de salir de ella: recibir feed back, es decir, experiencias de otros. Debemos tomar pues conciencia de nuestras incompetencias.

El trabajo es pasar de la incompetencia a competencia. Ver aspectos del anexo (integridad, servicio,…). Pedir a personas que nos conocen que hagan una evaluación, en la escala de 1 a 5, de nuestro trabajo. Debe hacerse al menos 3 encuestas.

Sobre la encuesta, entrevistar por qué se puso más nota y no menos, o menos nota y no más. Ello permite inferir las fortalezas y debilidades.

Con esa información, desarrollar la matriz FODA (las fortalezas dan lugar a oportunidades; las debilidades, a amenazas).

Matriz MACA

 Mantener (fortalezas) Corregir  (debilidades)
Aprovechar (oportunidades) Afrontar ( amenazas)

La lectura de este cuadro MACA en relación al cuadro FODA sería: mantener un compromiso por conservar las fortalezas; aprovechar las oportunidades para convertirlas en fortalezas; corregir implica modificar aquello que no funcione bien; y afrontar las amenazas concierne a asumir una actitud frente a ellas.

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra

Responder

Por favor, inicia sesión con uno de estos métodos para publicar tu comentario:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión /  Cambiar )

Google photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google. Cerrar sesión /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión /  Cambiar )

Conectando a %s

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios .

I·CONnect

Retos del constitucionalismo en el siglo XXI

La Mirada de Peitho

Retos del constitucionalismo en el siglo XXI

2018 Posts - IACL-IADC Blog

Retos del constitucionalismo en el siglo XXI

Argumentos en Derecho Laboral

Blog coordinado por Adrián Todolí

Justicia en las Américas

Blog de la Fundación para el Debido Proceso

Blog of the IACL, AIDC

a network of constitutionalists from countries throughout the world

Pensamientos de Derecho Constitucional

Retos del constitucionalismo en el siglo XXI

A %d blogueros les gusta esto: