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Políticas públicas. José Gonzáles Quijano. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 02 de marzo de 2012

12 marzo, 2012

 Nota de Redacción: Luego de unos días de descanso, estimados amigos, volvemos a las labores habituales en la Sala Constitucional y reseñamos las notas de la segunda jornada del curso de Alta Dirección de la Universidad de Pacífico, llevado a cabo entre los días 02 y 03 de marzo de 2012.  

 

Diplomado en Alta Dirección y Gerencia para el Sector Justicia

Políticas públicas. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 02 de marzo de 2012. Mañana

José Gonzáles Quijano

 

Tenemos una preocupación central por una real implementación de las políticas públicas, se trata de poner sobre la mesa herramientas que coadyuven a poner en marcha estas políticas públicas. Cobra especial interés el rol de actores, si ellos son antagonistas u opositores, si son actores de enlace, o si tienen un grado de autonomía que los pone por encima.

La implementación es entonces una interacción de actores, los cuales han de tener influencia en los escenarios a desarrollar. Se trata de una secuencia lógica de actividades así como un análisis del rol de actores. Debemos entender dónde se sitúan los “´players”, ver quiénes pueden tender puentes. Por ello se ha buscado tender hacia ese tipo de análisis en el trabajo encargado. Por ejemplo, en el caso chileno, en el año 1999 se usa la proyección hacia el 2010 a raíz de su proyección de bicentenario y convocaron a expertos de varias disciplinas. En el caso del Poder Judicial, se puede desarrollar un ejercicio de valor para convocar a actores importantes del sistema judicial. El ejercicio de ello permitirá validar las hipótesis.  

Identificar actores y saber cómo vamos a navegar es una conclusión relevante. Se trata de saber qué cosa es lo que medimos. En este caso efectuamos una “intuición educada” que es saber con nuestra preparación lo que vamos a enfrentar. Se trata de variables, dominios y actores con una correlación. ¿Habrá acaso un escenario más tecnológico? ¿Qué actores, por ejemplo, tienen “la sartén por el mango”? Los chilenos hacen una evaluación y determinan que los cambios que se habían dado en la coyuntura chilena, había generado un cambio cultural. Grupos jóvenes, por ejemplo, no fueron considerados y hacia el 2011, esos actores desarrollaron un rol protagónico por las protestas de los estudiantes. Entonces, muchos de ellos confiesan una ideología totalmente opuesta a la que se había proyectado. Ese grupo social no fue considerado como un protagonista. Se había pensado que las nuevas generaciones se iban a alinear con las políticas de mercado implementadas, lo cual no sucedió.

En el caso peruano un ejemplo de planeamiento es propiamente el Marco Macroeconómico Multianual 2012-2014, el cual arroja respecto al 2011, un superávit del 1.8% del PBI, lo cual representa aproximadamente unos 8,000 millones de nuevos soles. La pregunta es ¿es correcto ese escenario?  2/3 del Presupuesto sigue en poder del Gobierno Central, reservándose la diferencia a los Gobiernos Regionales y Locales. El Gobierno Central, en determinados casos, recorta recursos directamente recaudados a los otros Gobiernos, vía Decretos de Urgencia, y con ellos se provee de recursos, lo cual no es una práctica que se condice con una política de dinámica en el gasto. En parte ésa es la explicación del referido 1.8% de superávit. El monto esperado por el nuevo Gobierno era 0.8%. Aquí hay un actor dominante que es necesario identificar y es importante advertir quiénes controlan esas variables. Conceptualmente debe considerarse cómo se construye el diagrama de causalidad.

Otro ejemplo: las variables, dominios y actores tienen que ver estrechamente con la prospectiva país, en lo cual adquiere relevancia el tema de la competitividad. Y para la competitividad, hay una estrecha vinculación con la infraestructura, la cual se desarrolla por iniciativas públicas o privadas. Respecto a la iniciativa pública, por ejemplo, es actor dominante el Ministerio de Economía y Finanzas; en el caso de la iniciativa privada, habrá actores que ocupen un rol dominante o débil, lo cual requiere un ejercicio de identificación. 

A continuación, en la parte pragmática cada grupo desarrolló respecto al trabajo práctico encomendado en la sesión anterior, la perspectiva de cómo vemos al Poder Judicial al 2016, según los subtemas de: visión y misión, políticas de Estado,  modelo  organizacional, cuadro estratégico de los actores, dominios y variables, matriz de actores y objetivos, matriz actores por actores, y matriz de influencias.

Lo relevante de este trabajo práctico fue señalar las herramientas más importantes para materializar la visión de la institución que esperamos. En el caso del grupo que nos cupo desarrollar, fijamos como objetivos estratégicos, la independencia y autonomía del Poder Judicial, de un lado, y la imparcialidad de los jueces, por otro. Indudablemente hay muchos otros aspectos de suma importancia pero es necesario apuntar a aquellos objetivos que estimamos centrales.

La cátedra precisó que no era enteramente necesario seguir todo el esquema metodológico conforme a lo planteado, en tanto debe tenerse en cuenta que pueden variar los objetivos, las variables así como los dominios.  Lo importante es hacer “desde el ahora” que es el planteamiento y si planeamos un quinquenio de ejercicio, no esperar al último año para comenzar a trabajar.

Importante es el trabajo de determinación de indicadores de medición, los cuales deben tener en cuenta las posibilidades de variación de escenarios. 

 

Como trabajo metodológico personal, puede presentarse la metodología QUEST (ya esbozada en la sesión anterior),  a fin de que con un grupo de jueces, bajo las características taller, se pueda plantear el desarrollo de los temas citados.

Importa que el trabajo tenga en cuenta las fortalezas y debilidades (variables internas) del sistema judicial así como las oportunidades y amenazas del mismo.

Las fortalezas y debilidades tienen mucho que ver con la complejidad interna. Se trata de considerar las mismas como variables endógenas antes que exógenas. Antes eran de carácter exógeno, pero a partir de los 90, la tendencia cambió bajo la tendencia de la “escuela de recursos internos”.

Al final, la idea de este curso es desarrollar una “capacidad de anticipación”, lo cual implica un modelo que significa una política de hacer un seguimiento y no enfrentar el problema una vez ya presentado.  

Se puede, de la misma forma, escoger la principal oportunidad y la principal amenaza y desarrollar correlaciones con sus variables (estableciendo un “indicador de impacto”, aspecto de suma importancia). O la principal fortaleza y la principal debilidad y sobre esa base, igualmente desarrollar los vínculos necesarios.

Un cuadro muy complejo sería, por ejemplo, estar en un escenario de muchas amenazas y debilidades. Si ello fuera el de una empresa, la idea principal sería inclusive hasta planificar la salida del mercado. Esto implica desde ya planificación para enfrentar contingencias futuras.

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra

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