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Dirección Estratégica. José Díaz Ismodes. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 03 de marzo de 2012.

14 marzo, 2012

 

Diplomado en Alta Dirección y Gerencia para el Sector Justicia

Dirección Estratégica. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 03 de marzo de 2012. Mañana

José Díaz Ismodes (Profesor de la Universidad del Pacífico, Ph.D. en Economía y Dirección de Empresas, Universidad de Deusto, España).

Será objeto de nuestras clases el análisis de los procesos de estrategia, en especial el proceso de dirección. Para ello habrá que integrar una estructura externa, interna y procesos.

La estrategia se puede dar respecto a la dirección, gestión, el pensamiento y el planeamiento. Hemos de abordar con más énfasis la Dirección estratégica.

La gestión estratégica tiene que ver con la capacidad de las Altas Direcciones de hacer su labor. Se refiere a los procesos de implementación e implantación (acciones estratégicas).

Una cuestión a advertir respecto a instituciones como el Ministerio de Economía y Finanzas, es que son estructuras diseñadas para no gastar.

Un organigrama aborda básicamente un Reglamento de Organización y Funciones, un Manual de Organización y Funciones y un Cuadro de Asignación de Personal.

Toda organización funciona en base a procesos que exigen flujos de información.

La Dirección implica una labor de organización en la cual se armonicen las estructuras externa e interna y los procesos.

Una pregunta muy antigua en Administración es: ¿Qué es primero? ¿La estrategia que configura la estructura o la estructura que limita la estrategia?

La realidad dice que dada la estructura, se lleva a cabo la estrategia. Es muy difícil cambiar la estructura en el sector público. Si se configura un cambio importante, debe inclusive, en ciertos casos, expedirse una ley. En otros casos de menor rango, se requerirá una Resolución Ministerial.

Para que se organice, por ejemplo, un sistema de trabajo de personal en un Ministerio, puede requerirse hasta 4 años, dado que se trata de profesionales que vienen con sus propias políticas laborales.

La Escuela Francesa fue una práctica reconocida en temas de dirección. Hoy lo es Australia, con ideas como el presupuesto por resultados, o la de seguimientos sistemáticos, luego de los cuales, vencidos los períodos, la autoridad debe rendir cuentas (accountability).

Lo que hace un Plan en el sector privado es reducir la incertidumbre, se hace más predecible los contextos interno y externo así como la asignación de recursos. Se trata de planear objetivos. Se propone un flujo de Caja para determinar si una actividad va a rendir o no dinero. Podemos hablar de dos herramientas poderosas: presupuesto por resultados y modelos de riesgo (copia fiel del modelo alemán), inicialmente restringido pero nuevamente autorizado. Se exige que cada objetivo sea determinado, lo cual se encuentra sujeto a evaluación posterior por parte de la Contraloría General de la República.  Habrá riesgos que son controlables y los que no lo son (por ejemplo, un terremoto).

¿Y cuál es el mejor planeamiento estratégico? El que se usa. Alrededor del 80% de las entidades del Estado no usan el planeamiento estratégico sino el operativo.

El marco multianual está conformado por las predicciones económicas que hace el Ministerio de Economía y Finanzas para un determinado período.   

Los sistemas nacionales vigentes son los de Presupuesto, Endeudamiento, Tesorería (incluye el SIAF), Contaduría e Inversión Pública.  La ley refiere que estos sistemas son autónomos.

El pensamiento estratégico tiene que ver con la actitud del líder de cómo va a enfrentar su organización. Hay hasta 4 corrientes: la estrategia debe ser deliberada y siempre buscando un pensamiento estratégico. La posición del largo plazo es la primera. La Escuela estructural refiere que la estrategia es emergente pues el largo plazo nunca se puede predecir. Solo hay una estructura lo suficientemente fuerte para enfrentar cualquier contingencia de orden externo. Se desarrolla en un proceso interno orientado a los funcionarios de la organización para responder al contexto externo. La posición sistémica dice que la estrategia solo se puede desarrollar si se adapta una organización al primer ambiente. Se estudia el primero modelo, es decir, el del largo plazo.

El planeamiento estratégico es un procedimiento para poder llevar a cabo las estrategias. Consiste en un conjunto de pasos para el desarrollo de las estrategias.

Un programa presupuestal está conformado, de un lado, por funciones, programas y subfunciones.  De otro lado, por sectores, pliegos y unidades ejecutoras. Apunta fundamentalmente a mejorar: la productividad, la competitividad y el desarrollo humano.

Las últimas estadísticas refieren que el 75% de nuestra población es urbana, lo cual exige un diseño de estrategias para atender a ese importante número de habitantes en las ciudades. 

Quienes compiten por naturaleza son las empresas privadas. Respecto al Estado sería adecuado hacer competentes sus estamentos para que se facilite, por ejemplo, el comercio. La competitividad constituye también un conjunto de medios.

Respecto al presupuesto por resultados, se necesita un modelo conceptual  para determinar los resultados que se van a obtener. Se trata de proponer dos ejes: un modelo conceptual en sí mismo y un supuesto de eficiencia. Este último apunta a que dado el presupuesto, se han de determinar resultados específicos que aumenten la calidad.

El Poder Judicial debe desarrollar un presupuesto por resultados pero orientado a desempeño y no sobre procesos. Sucede que en el caso de los juicios, existen diversos indicadores y no todos los casos pueden ser valorados como una sola estadística. Un caso complejo puede requerir tanto tiempo como 5 casos de mediana o relativa complejidad.  

El proceso de determinación de variables exige también ponderación a fin de señalar cuál variable ha de pesar más que las otras.

El presupuesto por objetivos atiende a los conceptos de costo vs uso de recursos (efectividad); el presupuesto por resultados atiende a la relación costo- beneficio (impacto). El análisis costo-efectividad, define el valor público en relación con los objetivos definidos colectivamente que emergen del proceso de decisión colectiva. El análisis costo-beneficio, define el valor a partir de las preferencias de los individuos sin referencia al proceso de decisión colectiva.

Toda organización tiene 3 tipos de procesos:

Procesos estratégicos (se establecen las políticas, sin contacto con el cliente), procesos operativos y procesos de apoyo. 

Los valores y cultura organizacional hacen que en la organización haya menos cosas escritas. A menos escritura, mayores valores en la organización.

Valor público

La escuela francesa sugiere atender al ciudadano como si el funcionario fuese el mismo ciudadano. En la posición americana, la atención es una percepción que debe ser premiada.  

Los funcionarios administran bienes de orden colectivo. Si no se cumple con un pago, funcionan los mecanismos de coerción.

En el sector público, el propósito general del trabajo directivo no parece tan claro, ya que lo que los directivos han de producir para generar valor es más ambiguo. El objeto del trabajo directivo en el sector público es crear valor público, del mismo modo en que el del trabajo directivo de sector privado es crear valor.

¿Cómo volvemos más estable la percepción de valor público? Es una interrogante que acarrea problemas de receptividad y participación. La idea es que la voluntad colectiva se vuelva estable y una expresión de ella es el Acuerdo Nacional.

Estándares para medir el valor público:

–         Acuerdo nacional

–         Legislación

–         Actividades

–         Valor público

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra

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