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Liderazgo y management. Omar Guevara Montesinos. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 03 de marzo de 2012.

15 marzo, 2012

  

Diplomado en Alta Dirección y Gerencia para el Sector Justicia

Liderazgo y management. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 03 de marzo de 2012. Tarde

Omar Guevara Montesinos

 

“Podemos retribuir la presencia física de los

colaboradores en la oficina, podemos retribuir el

cumplimiento de tareas, incluso podemos

retribuir el movimiento físico y rutinario de sus músculos.

Pero lo que no podremos retribuir es su voluntad,

su corazón y compromiso en el cumplimiento de

los objetivos propuestos”.

Anónimo

 

Todo plan de acción debe estar vinculado al tiempo. Los cuadrantes de un plan de acción FODA son: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Sobre esa información, hay 2 consecuencias fundamentales: aprovechar (las fortalezas) y corregir (las debilidades).

Las debilidades que no se pueden corregir deben ser administradas. Si asumimos que no se pueden borrar las debilidades, éstas pueden ser objeto de moderación. Si no se vinculan al tiempo, solo hay expectativas y buenas intenciones, no más. La idea es que nos comprometamos con los plazos.

Las oportunidades a su vez deben ser aprovechadas. 

La palabra clave asociada a liderazgo es influir para movilizar a las personas para el logro de objetivos trascendentes.

Sería oportuno volver a evaluar en un año nuevamente el FODA respectivo, es decir, otorgarle periodicidad anual. Se pueden descubrir nuevas fortalezas o bien nuevas debilidades.  

Una encuesta Gallup a 80,000 directivos en Europa y EE.UU. reconoció los siguientes resultados:

• Menos de uno de cada cuatro trabajadores afirma que está trabajando al máximo de su potencial.

• La mitad dice que no pone en su trabajo más que el mínimo esfuerzo necesario para mantenerlo.

• La gran mayoría, un 75%, declaró que podrían ser significativamente más eficientes de lo que son actualmente.

Dicen Heskett y Sasser (Al Servicio de la Cadena de Valor): “Sin importar cual sea el tipo de negocio, la única manera de generar ventajas competitivas, y la consiguiente rentabilidad, es construir un ambiente laboral que atraiga, concentre y retenga a los empleados talentosos”.

Lectura asociada sugerida: “Primero rompa todas las reglas” de Marco Buckingham 

¿Qué hacen los directivos excelentes?

Los investigadores encontraron que los directivos excepcionales creaban un ambiente de trabajo en el que los empleados contestaban las siguientes preguntas, en orden de importancia, con afirmaciones enfáticas:

Las siguientes preguntas están elaboradas en orden de importancia:

  1. ¿Se lo que se espera de mí en el trabajo? Los directivos deben dar directrices claras.
  2. ¿Tengo los materiales y el equipo que necesito para hacer bien mi trabajo? Si no se proveer medios adecuados, es más complejo fijar exigencias.
  3. ¿Tengo la oportunidad de expresar mis mejores capacidades cada día en mi trabajo? Se deben conocer las capacidades de los trabajadores. Dos pautas: todas las personas tienen talentos únicos; y solo se puede alcanzar la excelencia sobre la base de las fortalezas personales. A su vez, las fortalezas están integradas por talentos, conocimientos y habilidades. Se deben evaluar respecto a los colaboradores dos áreas: capacidad (competencias) y disposición (voluntad). Aquí nos ayuda el modelo de liderazgo situacional.
  4. ¿He recibido en los últimos meses algún reconocimiento o felicitación por hacer un buen trabajo? Es importante la frecuencia en los reconocimientos.
  5. ¿Le importo como ser humano a mis superiores? Es conveniente evitar una perspectiva utilitarista, es decir, que si se deja de producir, que ya no sea necesario para la institución. No es bueno que un trabajador se vuelva imprescindible pues el superior estaría “secuestrado” por ese trabajador. La paralización de la oficina no hablaría bien de la gestión del jefe. De otro lado, importa que los reconocimientos tengan lugar respecto de quienes dan lo mejor para la organización. Y respecto de los que no, no habría que recompensar a quienes no lo merecen (debemos apreciar la magnitud de los errores). En esta línea, merecerían permisos laborales sin descuentos quienes son valiosos, y no los que han mostrado un comportamiento inadecuado. 
  6. ¿Se preocupan mis superiores por mi desarrollo profesional y humano?
  7. ¿Son tomadas en cuenta mis opiniones? Se debe generar la oportunidad para que la persona participe. No basta una política de “puertas abiertas”.  La gente debe decir lo que piensa, lo que siente respecto al trabajo. Se debe sistematizar las reuniones. Sin queremos que la gente diga lo que piensa, debe reservar el jefe su opinión hasta el final.
  8. ¿Es mi trabajo importante como parte de la misión y el propósito de la compañía?
  9. ¿Están mis colegas comprometidos con hacer trabajos de alta calidad?
  10. ¿Tengo un buen amigo en el trabajo?
  11.  ¿He hablado con alguien sobre mi progreso en los últimos seis meses?
  12. ¿He tenido oportunidades durante este último año para aprender y crecer?

La variabilidad de las respuestas dentro de la misma organización indicó que la experiencia de los empleados dependía principalmente de la relación con su directivo, y no de las políticas y procedimientos globales de la organización.

Los autores concluyeron que, “no es que estas cosas no sean importantes. Es simplemente que el jefe directo es más importante. El define el ambiente de trabajo e influye en él” (Marcus Buckingham y Curt Coffman, en su libro “First, break all the rules”).

Tipos de trabajadores según el desempeño y el potencial: 

                                         

 

 

                          +

Al límite

Estrella

       Desempeño      

 

Incompetente

Problema 

                          –

 

 

                

 

 

                          

–    Potencial                    

                 +

 

El mejor centro laboral debería ser aquel donde a uno le gustaría que trabajen sus hijos.

Para la reflexión:

“Que gran vasallo sería si tuviera un buen Señor”. Cantar del Mio Cid. Alejandro Casona “Flor de Leyendas” p. 136 

Preguntas que se desprenden:

  • ¿Qué clase de Señor es usted?
  • ¿Sus colaboradores le obedecen o lo siguen?
  • En su relación con ellos ¿Es su poder lo que prevalece o su autoridad por lo que es y representa?
  • ¿En que medida lo perciben como una persona íntegra y coherente?
  • ¿Es evidente ante los demás que usted esta interesado en el desarrollo de sus colaboradores?
  • ¿Los trata a cada uno de acuerdo a su grado de madurez y competencia? 

Desarrollando nuestra capacidad de delegar

“Delegar es la mejor forma de gestionar bien el tiempo directivo”. Nuria Chinchilla 

¿Qué es delegar?

La delegación tiene lugar cuando un responsable cede unas decisiones a otro responsable, normalmente su subordinado, dentro de un marco decisional previamente establecido.

Delegar supone una “cesión del poder” necesario para que el delegado pueda tomar todas las decisiones que tengan relación con la consecución de las metas y objetivos que se incluyen en el marco decisional que se le trasfiere. 

Autoridad y poder en la delegación

El proceso de delegación implica una cesión de poder. Es imposible delegar la autoridad. La autoridad es la fuerza del líder, la que le permite actuar e influir en los demás sin necesidad de usar el poder. Es el propio subordinado quien debe ganarse su autoridad con el ejemplo y la profesionalidad con que toma las decisiones que se han delegado, es decir con el buen uso del poder que le ha sido conferido. 

El proceso de delegación

En el proceso de delegación deben observarse las siguientes fases:

  • Examen de las razones para delegar. No deben haber razones egoístas.
  • Definición del campo decisional
  • Elección de la persona delegada
  • Cuándo delegar
  • Planteamiento de la delegación
  • Ejecución de la delegación
  • Reapreciación

Compartiendo responsabilidad

Sin embargo, el que recibe la delegación también se hace partícipe de la responsabilidad, pues es él quien toma la decisión y, por lo tanto es responsable de ella, aunque solo fuera cumplir una orden. Si el jefe ha delegado con éxito, también es responsable de ese éxito, de la misma manera que sería responsable del eventual fracaso de su subordinado.

Delegar es ceder algunas decisiones. Pero el directivo no delega nunca la responsabilidad por las decisiones que toma el subordinado en el que ha delegado.

Errores frecuentes en la delegación

  • Miedo a delegar
  • Suplantar al subordinado
  • Falta de lealtad del jefe con el subordinado
  • No asumir la responsabilidad
  • Apropiarse de los éxitos del subordinado
  • Dar todo por supuesto y no hablar
  • Delegar buscando un “chivo expiatorio”
  • Cuando el Directivo se queja de la incompetencia de sus subordinados

El peor líder es aquel a quien la gente desprecia. El buen líder es aquel a quien la gente reverencia. El gran líder es aquel que hace decir a la gente: “Lo hicimos nosotros mismos”.

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra

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