Archive for 21 marzo 2012

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El derecho a la efectividad de las resoluciones judiciales y el plazo razonable. Evolución de sus contenidos y dimensiones actuales. PDF

21 marzo, 2012

 

El derecho a la efectividad de las resoluciones judiciales y el plazo razonable PDF

Contenidos

Introducción. 1. Desarrollo jurisprudencial del derecho a la efectividad de las resoluciones judiciales. 2. Prevalencia del derecho a la propiedad sobre el derecho a la efectividad de las resoluciones judiciales. 3. Prevalencia del derecho a la efectividad de las resoluciones judiciales sobre el derecho a la propiedad. 4. Incorporación del elemento plazo razonable. Ideas a título de conclusión 

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El derecho a la efectividad de las resoluciones judiciales y el plazo razonable. Evolución de sus contenidos y dimensiones actuales. Ensayo

19 marzo, 2012

Estimados amigos:

En la fecha hemos insertado un ensayo intitulado: EL DERECHO A LA EFECTIVIDAD DE LAS RESOLUCIONES JUDICIALES Y EL PLAZO RAZONABLE. EVOLUCIÓN DE SUS CONTENIDOS Y DIMENSIONES ACTUALES”, un análisis que pretende actualizar los enfoques jurisprudenciales sobre este derecho fundamental respecto al cual las posiciones del Tribunal Constitucional han sido distintas en los últimos años. Sin embargo, destaca el aspecto de interpretación correctora respecto a los plazos que los jueces del Poder Judicial debemos considerar para el otorgamiento de prestaciones económicas. Sin duda el tema abarca muchas aristas y solo planteamos algunas de entrada. ´

El ensayo en mención se encuentra disponible en este blog en la Sección Páginas. Su enlace es https://edwinfigueroag.wordpress.com/r-el-derecho-a-la-efectividad-de-las-resoluciones-judiciales/

Dicho análisis ha sido publicado en Gaceta Constitucional No. 49 enero 2012, pp. 215-223.

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra

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Curso Internacional de Especialización “Jurisdicción, DD.HH. y Democracia. El discurso transnacional de la justicia”. 01 de febrero al 08 de marzo de 2012. PDF

17 marzo, 2012


Estimados amigos:

Desde Trujillo y en actividad docente, adjuntamos en PDF una referencia resumen global de las principales materias desarrolladas una vez finalizado nuestro curso de DD.HH. en la PUCP.

Las notas insertas desarrollan el total de las materias desarrolladas y corresponden a una versión editada oral más agregados propios en vías de enriquecer los contenidos respectivos.

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra

 

CURSO DD.HH.,JURISDICCIÓN Y DEMOCRACIA febrero 2012

 

Contenidos

 

Sistema universal de protección de derechos humanos. Sistema interamericano de protección de derechos humanos. Derecho a la vida. Garantías judiciales.  Derecho a la integridad personal. Reparaciones. Derechos del niño/ medidas provisionales. Derechos de los pueblos  indígenas. Libertad de expresión. DESC. Género y DD.HH, Mujer. Derecho al medio ambiente. Regímenes de excepción. Recepción de jurisprudencia TEDH en Alemania. Sistema europeo de protección DD.HH. Jurisprudencia CIDH en el Perú. Análisis del caso MOVADEF y el JNE.

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Liderazgo y management. Omar Guevara Montesinos. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 03 de marzo de 2012.

15 marzo, 2012

  

Diplomado en Alta Dirección y Gerencia para el Sector Justicia

Liderazgo y management. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 03 de marzo de 2012. Tarde

Omar Guevara Montesinos

 

“Podemos retribuir la presencia física de los

colaboradores en la oficina, podemos retribuir el

cumplimiento de tareas, incluso podemos

retribuir el movimiento físico y rutinario de sus músculos.

Pero lo que no podremos retribuir es su voluntad,

su corazón y compromiso en el cumplimiento de

los objetivos propuestos”.

Anónimo

 

Todo plan de acción debe estar vinculado al tiempo. Los cuadrantes de un plan de acción FODA son: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Sobre esa información, hay 2 consecuencias fundamentales: aprovechar (las fortalezas) y corregir (las debilidades).

Las debilidades que no se pueden corregir deben ser administradas. Si asumimos que no se pueden borrar las debilidades, éstas pueden ser objeto de moderación. Si no se vinculan al tiempo, solo hay expectativas y buenas intenciones, no más. La idea es que nos comprometamos con los plazos.

Las oportunidades a su vez deben ser aprovechadas. 

La palabra clave asociada a liderazgo es influir para movilizar a las personas para el logro de objetivos trascendentes.

Sería oportuno volver a evaluar en un año nuevamente el FODA respectivo, es decir, otorgarle periodicidad anual. Se pueden descubrir nuevas fortalezas o bien nuevas debilidades.  

Una encuesta Gallup a 80,000 directivos en Europa y EE.UU. reconoció los siguientes resultados:

• Menos de uno de cada cuatro trabajadores afirma que está trabajando al máximo de su potencial.

• La mitad dice que no pone en su trabajo más que el mínimo esfuerzo necesario para mantenerlo.

• La gran mayoría, un 75%, declaró que podrían ser significativamente más eficientes de lo que son actualmente.

Dicen Heskett y Sasser (Al Servicio de la Cadena de Valor): “Sin importar cual sea el tipo de negocio, la única manera de generar ventajas competitivas, y la consiguiente rentabilidad, es construir un ambiente laboral que atraiga, concentre y retenga a los empleados talentosos”.

Lectura asociada sugerida: “Primero rompa todas las reglas” de Marco Buckingham 

¿Qué hacen los directivos excelentes?

Los investigadores encontraron que los directivos excepcionales creaban un ambiente de trabajo en el que los empleados contestaban las siguientes preguntas, en orden de importancia, con afirmaciones enfáticas:

Las siguientes preguntas están elaboradas en orden de importancia:

  1. ¿Se lo que se espera de mí en el trabajo? Los directivos deben dar directrices claras.
  2. ¿Tengo los materiales y el equipo que necesito para hacer bien mi trabajo? Si no se proveer medios adecuados, es más complejo fijar exigencias.
  3. ¿Tengo la oportunidad de expresar mis mejores capacidades cada día en mi trabajo? Se deben conocer las capacidades de los trabajadores. Dos pautas: todas las personas tienen talentos únicos; y solo se puede alcanzar la excelencia sobre la base de las fortalezas personales. A su vez, las fortalezas están integradas por talentos, conocimientos y habilidades. Se deben evaluar respecto a los colaboradores dos áreas: capacidad (competencias) y disposición (voluntad). Aquí nos ayuda el modelo de liderazgo situacional.
  4. ¿He recibido en los últimos meses algún reconocimiento o felicitación por hacer un buen trabajo? Es importante la frecuencia en los reconocimientos.
  5. ¿Le importo como ser humano a mis superiores? Es conveniente evitar una perspectiva utilitarista, es decir, que si se deja de producir, que ya no sea necesario para la institución. No es bueno que un trabajador se vuelva imprescindible pues el superior estaría “secuestrado” por ese trabajador. La paralización de la oficina no hablaría bien de la gestión del jefe. De otro lado, importa que los reconocimientos tengan lugar respecto de quienes dan lo mejor para la organización. Y respecto de los que no, no habría que recompensar a quienes no lo merecen (debemos apreciar la magnitud de los errores). En esta línea, merecerían permisos laborales sin descuentos quienes son valiosos, y no los que han mostrado un comportamiento inadecuado. 
  6. ¿Se preocupan mis superiores por mi desarrollo profesional y humano?
  7. ¿Son tomadas en cuenta mis opiniones? Se debe generar la oportunidad para que la persona participe. No basta una política de “puertas abiertas”.  La gente debe decir lo que piensa, lo que siente respecto al trabajo. Se debe sistematizar las reuniones. Sin queremos que la gente diga lo que piensa, debe reservar el jefe su opinión hasta el final.
  8. ¿Es mi trabajo importante como parte de la misión y el propósito de la compañía?
  9. ¿Están mis colegas comprometidos con hacer trabajos de alta calidad?
  10. ¿Tengo un buen amigo en el trabajo?
  11.  ¿He hablado con alguien sobre mi progreso en los últimos seis meses?
  12. ¿He tenido oportunidades durante este último año para aprender y crecer?

La variabilidad de las respuestas dentro de la misma organización indicó que la experiencia de los empleados dependía principalmente de la relación con su directivo, y no de las políticas y procedimientos globales de la organización.

Los autores concluyeron que, “no es que estas cosas no sean importantes. Es simplemente que el jefe directo es más importante. El define el ambiente de trabajo e influye en él” (Marcus Buckingham y Curt Coffman, en su libro “First, break all the rules”).

Tipos de trabajadores según el desempeño y el potencial: 

                                         

 

 

                          +

Al límite

Estrella

       Desempeño      

 

Incompetente

Problema 

                          –

 

 

                

 

 

                          

–    Potencial                    

                 +

 

El mejor centro laboral debería ser aquel donde a uno le gustaría que trabajen sus hijos.

Para la reflexión:

“Que gran vasallo sería si tuviera un buen Señor”. Cantar del Mio Cid. Alejandro Casona “Flor de Leyendas” p. 136 

Preguntas que se desprenden:

  • ¿Qué clase de Señor es usted?
  • ¿Sus colaboradores le obedecen o lo siguen?
  • En su relación con ellos ¿Es su poder lo que prevalece o su autoridad por lo que es y representa?
  • ¿En que medida lo perciben como una persona íntegra y coherente?
  • ¿Es evidente ante los demás que usted esta interesado en el desarrollo de sus colaboradores?
  • ¿Los trata a cada uno de acuerdo a su grado de madurez y competencia? 

Desarrollando nuestra capacidad de delegar

“Delegar es la mejor forma de gestionar bien el tiempo directivo”. Nuria Chinchilla 

¿Qué es delegar?

La delegación tiene lugar cuando un responsable cede unas decisiones a otro responsable, normalmente su subordinado, dentro de un marco decisional previamente establecido.

Delegar supone una “cesión del poder” necesario para que el delegado pueda tomar todas las decisiones que tengan relación con la consecución de las metas y objetivos que se incluyen en el marco decisional que se le trasfiere. 

Autoridad y poder en la delegación

El proceso de delegación implica una cesión de poder. Es imposible delegar la autoridad. La autoridad es la fuerza del líder, la que le permite actuar e influir en los demás sin necesidad de usar el poder. Es el propio subordinado quien debe ganarse su autoridad con el ejemplo y la profesionalidad con que toma las decisiones que se han delegado, es decir con el buen uso del poder que le ha sido conferido. 

El proceso de delegación

En el proceso de delegación deben observarse las siguientes fases:

  • Examen de las razones para delegar. No deben haber razones egoístas.
  • Definición del campo decisional
  • Elección de la persona delegada
  • Cuándo delegar
  • Planteamiento de la delegación
  • Ejecución de la delegación
  • Reapreciación

Compartiendo responsabilidad

Sin embargo, el que recibe la delegación también se hace partícipe de la responsabilidad, pues es él quien toma la decisión y, por lo tanto es responsable de ella, aunque solo fuera cumplir una orden. Si el jefe ha delegado con éxito, también es responsable de ese éxito, de la misma manera que sería responsable del eventual fracaso de su subordinado.

Delegar es ceder algunas decisiones. Pero el directivo no delega nunca la responsabilidad por las decisiones que toma el subordinado en el que ha delegado.

Errores frecuentes en la delegación

  • Miedo a delegar
  • Suplantar al subordinado
  • Falta de lealtad del jefe con el subordinado
  • No asumir la responsabilidad
  • Apropiarse de los éxitos del subordinado
  • Dar todo por supuesto y no hablar
  • Delegar buscando un “chivo expiatorio”
  • Cuando el Directivo se queja de la incompetencia de sus subordinados

El peor líder es aquel a quien la gente desprecia. El buen líder es aquel a quien la gente reverencia. El gran líder es aquel que hace decir a la gente: “Lo hicimos nosotros mismos”.

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra

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Dirección Estratégica. José Díaz Ismodes. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 03 de marzo de 2012.

14 marzo, 2012

 

Diplomado en Alta Dirección y Gerencia para el Sector Justicia

Dirección Estratégica. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 03 de marzo de 2012. Mañana

José Díaz Ismodes (Profesor de la Universidad del Pacífico, Ph.D. en Economía y Dirección de Empresas, Universidad de Deusto, España).

Será objeto de nuestras clases el análisis de los procesos de estrategia, en especial el proceso de dirección. Para ello habrá que integrar una estructura externa, interna y procesos.

La estrategia se puede dar respecto a la dirección, gestión, el pensamiento y el planeamiento. Hemos de abordar con más énfasis la Dirección estratégica.

La gestión estratégica tiene que ver con la capacidad de las Altas Direcciones de hacer su labor. Se refiere a los procesos de implementación e implantación (acciones estratégicas).

Una cuestión a advertir respecto a instituciones como el Ministerio de Economía y Finanzas, es que son estructuras diseñadas para no gastar.

Un organigrama aborda básicamente un Reglamento de Organización y Funciones, un Manual de Organización y Funciones y un Cuadro de Asignación de Personal.

Toda organización funciona en base a procesos que exigen flujos de información.

La Dirección implica una labor de organización en la cual se armonicen las estructuras externa e interna y los procesos.

Una pregunta muy antigua en Administración es: ¿Qué es primero? ¿La estrategia que configura la estructura o la estructura que limita la estrategia?

La realidad dice que dada la estructura, se lleva a cabo la estrategia. Es muy difícil cambiar la estructura en el sector público. Si se configura un cambio importante, debe inclusive, en ciertos casos, expedirse una ley. En otros casos de menor rango, se requerirá una Resolución Ministerial.

Para que se organice, por ejemplo, un sistema de trabajo de personal en un Ministerio, puede requerirse hasta 4 años, dado que se trata de profesionales que vienen con sus propias políticas laborales.

La Escuela Francesa fue una práctica reconocida en temas de dirección. Hoy lo es Australia, con ideas como el presupuesto por resultados, o la de seguimientos sistemáticos, luego de los cuales, vencidos los períodos, la autoridad debe rendir cuentas (accountability).

Lo que hace un Plan en el sector privado es reducir la incertidumbre, se hace más predecible los contextos interno y externo así como la asignación de recursos. Se trata de planear objetivos. Se propone un flujo de Caja para determinar si una actividad va a rendir o no dinero. Podemos hablar de dos herramientas poderosas: presupuesto por resultados y modelos de riesgo (copia fiel del modelo alemán), inicialmente restringido pero nuevamente autorizado. Se exige que cada objetivo sea determinado, lo cual se encuentra sujeto a evaluación posterior por parte de la Contraloría General de la República.  Habrá riesgos que son controlables y los que no lo son (por ejemplo, un terremoto).

¿Y cuál es el mejor planeamiento estratégico? El que se usa. Alrededor del 80% de las entidades del Estado no usan el planeamiento estratégico sino el operativo.

El marco multianual está conformado por las predicciones económicas que hace el Ministerio de Economía y Finanzas para un determinado período.   

Los sistemas nacionales vigentes son los de Presupuesto, Endeudamiento, Tesorería (incluye el SIAF), Contaduría e Inversión Pública.  La ley refiere que estos sistemas son autónomos.

El pensamiento estratégico tiene que ver con la actitud del líder de cómo va a enfrentar su organización. Hay hasta 4 corrientes: la estrategia debe ser deliberada y siempre buscando un pensamiento estratégico. La posición del largo plazo es la primera. La Escuela estructural refiere que la estrategia es emergente pues el largo plazo nunca se puede predecir. Solo hay una estructura lo suficientemente fuerte para enfrentar cualquier contingencia de orden externo. Se desarrolla en un proceso interno orientado a los funcionarios de la organización para responder al contexto externo. La posición sistémica dice que la estrategia solo se puede desarrollar si se adapta una organización al primer ambiente. Se estudia el primero modelo, es decir, el del largo plazo.

El planeamiento estratégico es un procedimiento para poder llevar a cabo las estrategias. Consiste en un conjunto de pasos para el desarrollo de las estrategias.

Un programa presupuestal está conformado, de un lado, por funciones, programas y subfunciones.  De otro lado, por sectores, pliegos y unidades ejecutoras. Apunta fundamentalmente a mejorar: la productividad, la competitividad y el desarrollo humano.

Las últimas estadísticas refieren que el 75% de nuestra población es urbana, lo cual exige un diseño de estrategias para atender a ese importante número de habitantes en las ciudades. 

Quienes compiten por naturaleza son las empresas privadas. Respecto al Estado sería adecuado hacer competentes sus estamentos para que se facilite, por ejemplo, el comercio. La competitividad constituye también un conjunto de medios.

Respecto al presupuesto por resultados, se necesita un modelo conceptual  para determinar los resultados que se van a obtener. Se trata de proponer dos ejes: un modelo conceptual en sí mismo y un supuesto de eficiencia. Este último apunta a que dado el presupuesto, se han de determinar resultados específicos que aumenten la calidad.

El Poder Judicial debe desarrollar un presupuesto por resultados pero orientado a desempeño y no sobre procesos. Sucede que en el caso de los juicios, existen diversos indicadores y no todos los casos pueden ser valorados como una sola estadística. Un caso complejo puede requerir tanto tiempo como 5 casos de mediana o relativa complejidad.  

El proceso de determinación de variables exige también ponderación a fin de señalar cuál variable ha de pesar más que las otras.

El presupuesto por objetivos atiende a los conceptos de costo vs uso de recursos (efectividad); el presupuesto por resultados atiende a la relación costo- beneficio (impacto). El análisis costo-efectividad, define el valor público en relación con los objetivos definidos colectivamente que emergen del proceso de decisión colectiva. El análisis costo-beneficio, define el valor a partir de las preferencias de los individuos sin referencia al proceso de decisión colectiva.

Toda organización tiene 3 tipos de procesos:

Procesos estratégicos (se establecen las políticas, sin contacto con el cliente), procesos operativos y procesos de apoyo. 

Los valores y cultura organizacional hacen que en la organización haya menos cosas escritas. A menos escritura, mayores valores en la organización.

Valor público

La escuela francesa sugiere atender al ciudadano como si el funcionario fuese el mismo ciudadano. En la posición americana, la atención es una percepción que debe ser premiada.  

Los funcionarios administran bienes de orden colectivo. Si no se cumple con un pago, funcionan los mecanismos de coerción.

En el sector público, el propósito general del trabajo directivo no parece tan claro, ya que lo que los directivos han de producir para generar valor es más ambiguo. El objeto del trabajo directivo en el sector público es crear valor público, del mismo modo en que el del trabajo directivo de sector privado es crear valor.

¿Cómo volvemos más estable la percepción de valor público? Es una interrogante que acarrea problemas de receptividad y participación. La idea es que la voluntad colectiva se vuelva estable y una expresión de ella es el Acuerdo Nacional.

Estándares para medir el valor público:

–         Acuerdo nacional

–         Legislación

–         Actividades

–         Valor público

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra

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Gestión del cambio. Hugo Lozada Rocca. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 02 de marzo de 2012.

13 marzo, 2012

 

Diplomado en Alta Dirección y Gerencia para el Sector Justicia

Gestión del cambio. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 02 de marzo de 2012. Tarde

Hugo Lozada Rocca (Docente Universitario de Post Grado en ESAN, Universidad del Pacífico) 

 

Las personas y organizaciones se ven sometidos a muchos cambios y si no se adaptan con facilidad a ellos, puede llevar a una crisis y problemas de adaptación que generan conflictos y afectan la calidad y la productividad.

Estos cambios pueden ser: 

  • Nuevas tecnologías.
  • Fusiones.
  • Cambios de estilos de dirección.
  • Cambios del entorno (mayor competencia, recesión, etc.).
  • Mayor exigencia, etc.

Estamos en un mundo cambiante, lo único permanente es el cambio.

Es importante diferenciar los conceptos de cambio:

Cambio: es hacer que las cosas sean diferentes

Cambio planeado: Cambios intencionales, dirigidos a objetivos estratégicos

Agentes de cambio: Personas que actúan como catalizadores y asumen la  responsabilidad de administrar los cambios

Un juez puede ser visualizado como un agente de cambio, con miras a cambiar los problemas de su entorno.

El mundo actual se caracteriza por nuevas formas de hacer las cosas; nuevos valores (aunque algunos se han perdido, como los momentos familiares de la cena en conjunto, es decir, de toda la familia, en los cuales se solían transmitir valores); nuevas maneras de vivir; nueva tecnología (por ejemplo, los delitos cibernéticos); y una nueva economía. El mundo antiguo, en cambio, era de la empresa y todo giraba en torno al concepto de empresa.

¿Qué hay que cambiar? Los resortes del cambio son:

  • Mercados y clientes
  • Productos y servicios
  • Procesos de actividad empresarial
  • Personal y sistemas de recompensa
  • Estructuras (configuración)  e infraestructura  (instalaciones)
  • Tecnología

Trabajo para la próxima clase: presentar un modelo de gestión del cambio. Ver cuáles han sido los resortes, cuáles los aspectos motivadores.

Aspectos a considerar en una gestión del cambio:

  • ¿Por qué es importante el cambio organizacional?
  • Agentes de cambio  (¿se tiene suficientes agentes para el cambio?)
  • Soporte de Tecnologías de Información TI para el desarrollo del cambio
  • Aspectos sensibles al cambio
  • Tipos de cambio
  • Resistencia al cambio
  • ¿Qué hacer para vencer la resistencia?
  • Proceso de cambio
  • Fases del proceso de cambio
  • Estrategias de cambio
  • Pasos para la estrategia de cambio

2 matrices para el cambio: identidad organizacional  (gente altamente identificada) y competitividad de actores y a partir de estas interrelaciones se puede tener: apóstoles, mercenarios, rehenes y terroristas.  

Es de suma importancia impulsar un modelo de calidad de vida, por ejemplo, como sucedió en una AFP (se puso un gimnasio, y se consideró las horas de gimnasio como parte de la evaluación de desempeño).

Ocio productivo es un espacio para pensar. El “tiempo Cronos” es organizar metódicamente, el “tiempo Cairos” es asignar “calidad de vida” a nuestro tiempo. En ciertos casos, se opta por hacer un mejor gobierno de personas.

Los tres enfoques del cambio

–         Cambio de estructura: rediseño organizacional, descentralización y modificaciones del flujo de trabajo;

–         Cambio de tecnología: rediseño de la estructura y las operaciones de trabajo;

–         Cambio de personal: cambio de habilidades, actitudes, expectativas y percepciones. 

Respecto al trabajo a desarrollar, se desea analizar si las fuerzas favorecen el cambio o el statu quo.

Etapas del proceso de cambio

– Descongelamiento: crear sentimiento de cambio;

– Cambio: implementar el cambio; el líder no puede hacer solo el cambio; es quien impulsa al grupo para cambiar;

– Recongelamiento: estabilizar el cambio. Variables como la meritocracia, por ejemplo, consolidan el cambio. 

Un cambio organizacional puede requerir 3 años; y cambiar paradigmas personales, entre 4 y 6 meses, mas siempre que haya voluntad de cambio.

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra

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Políticas públicas. José Gonzáles Quijano. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 02 de marzo de 2012

12 marzo, 2012

 Nota de Redacción: Luego de unos días de descanso, estimados amigos, volvemos a las labores habituales en la Sala Constitucional y reseñamos las notas de la segunda jornada del curso de Alta Dirección de la Universidad de Pacífico, llevado a cabo entre los días 02 y 03 de marzo de 2012.  

 

Diplomado en Alta Dirección y Gerencia para el Sector Justicia

Políticas públicas. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 02 de marzo de 2012. Mañana

José Gonzáles Quijano

 

Tenemos una preocupación central por una real implementación de las políticas públicas, se trata de poner sobre la mesa herramientas que coadyuven a poner en marcha estas políticas públicas. Cobra especial interés el rol de actores, si ellos son antagonistas u opositores, si son actores de enlace, o si tienen un grado de autonomía que los pone por encima.

La implementación es entonces una interacción de actores, los cuales han de tener influencia en los escenarios a desarrollar. Se trata de una secuencia lógica de actividades así como un análisis del rol de actores. Debemos entender dónde se sitúan los “´players”, ver quiénes pueden tender puentes. Por ello se ha buscado tender hacia ese tipo de análisis en el trabajo encargado. Por ejemplo, en el caso chileno, en el año 1999 se usa la proyección hacia el 2010 a raíz de su proyección de bicentenario y convocaron a expertos de varias disciplinas. En el caso del Poder Judicial, se puede desarrollar un ejercicio de valor para convocar a actores importantes del sistema judicial. El ejercicio de ello permitirá validar las hipótesis.  

Identificar actores y saber cómo vamos a navegar es una conclusión relevante. Se trata de saber qué cosa es lo que medimos. En este caso efectuamos una “intuición educada” que es saber con nuestra preparación lo que vamos a enfrentar. Se trata de variables, dominios y actores con una correlación. ¿Habrá acaso un escenario más tecnológico? ¿Qué actores, por ejemplo, tienen “la sartén por el mango”? Los chilenos hacen una evaluación y determinan que los cambios que se habían dado en la coyuntura chilena, había generado un cambio cultural. Grupos jóvenes, por ejemplo, no fueron considerados y hacia el 2011, esos actores desarrollaron un rol protagónico por las protestas de los estudiantes. Entonces, muchos de ellos confiesan una ideología totalmente opuesta a la que se había proyectado. Ese grupo social no fue considerado como un protagonista. Se había pensado que las nuevas generaciones se iban a alinear con las políticas de mercado implementadas, lo cual no sucedió.

En el caso peruano un ejemplo de planeamiento es propiamente el Marco Macroeconómico Multianual 2012-2014, el cual arroja respecto al 2011, un superávit del 1.8% del PBI, lo cual representa aproximadamente unos 8,000 millones de nuevos soles. La pregunta es ¿es correcto ese escenario?  2/3 del Presupuesto sigue en poder del Gobierno Central, reservándose la diferencia a los Gobiernos Regionales y Locales. El Gobierno Central, en determinados casos, recorta recursos directamente recaudados a los otros Gobiernos, vía Decretos de Urgencia, y con ellos se provee de recursos, lo cual no es una práctica que se condice con una política de dinámica en el gasto. En parte ésa es la explicación del referido 1.8% de superávit. El monto esperado por el nuevo Gobierno era 0.8%. Aquí hay un actor dominante que es necesario identificar y es importante advertir quiénes controlan esas variables. Conceptualmente debe considerarse cómo se construye el diagrama de causalidad.

Otro ejemplo: las variables, dominios y actores tienen que ver estrechamente con la prospectiva país, en lo cual adquiere relevancia el tema de la competitividad. Y para la competitividad, hay una estrecha vinculación con la infraestructura, la cual se desarrolla por iniciativas públicas o privadas. Respecto a la iniciativa pública, por ejemplo, es actor dominante el Ministerio de Economía y Finanzas; en el caso de la iniciativa privada, habrá actores que ocupen un rol dominante o débil, lo cual requiere un ejercicio de identificación. 

A continuación, en la parte pragmática cada grupo desarrolló respecto al trabajo práctico encomendado en la sesión anterior, la perspectiva de cómo vemos al Poder Judicial al 2016, según los subtemas de: visión y misión, políticas de Estado,  modelo  organizacional, cuadro estratégico de los actores, dominios y variables, matriz de actores y objetivos, matriz actores por actores, y matriz de influencias.

Lo relevante de este trabajo práctico fue señalar las herramientas más importantes para materializar la visión de la institución que esperamos. En el caso del grupo que nos cupo desarrollar, fijamos como objetivos estratégicos, la independencia y autonomía del Poder Judicial, de un lado, y la imparcialidad de los jueces, por otro. Indudablemente hay muchos otros aspectos de suma importancia pero es necesario apuntar a aquellos objetivos que estimamos centrales.

La cátedra precisó que no era enteramente necesario seguir todo el esquema metodológico conforme a lo planteado, en tanto debe tenerse en cuenta que pueden variar los objetivos, las variables así como los dominios.  Lo importante es hacer “desde el ahora” que es el planteamiento y si planeamos un quinquenio de ejercicio, no esperar al último año para comenzar a trabajar.

Importante es el trabajo de determinación de indicadores de medición, los cuales deben tener en cuenta las posibilidades de variación de escenarios. 

 

Como trabajo metodológico personal, puede presentarse la metodología QUEST (ya esbozada en la sesión anterior),  a fin de que con un grupo de jueces, bajo las características taller, se pueda plantear el desarrollo de los temas citados.

Importa que el trabajo tenga en cuenta las fortalezas y debilidades (variables internas) del sistema judicial así como las oportunidades y amenazas del mismo.

Las fortalezas y debilidades tienen mucho que ver con la complejidad interna. Se trata de considerar las mismas como variables endógenas antes que exógenas. Antes eran de carácter exógeno, pero a partir de los 90, la tendencia cambió bajo la tendencia de la “escuela de recursos internos”.

Al final, la idea de este curso es desarrollar una “capacidad de anticipación”, lo cual implica un modelo que significa una política de hacer un seguimiento y no enfrentar el problema una vez ya presentado.  

Se puede, de la misma forma, escoger la principal oportunidad y la principal amenaza y desarrollar correlaciones con sus variables (estableciendo un “indicador de impacto”, aspecto de suma importancia). O la principal fortaleza y la principal debilidad y sobre esa base, igualmente desarrollar los vínculos necesarios.

Un cuadro muy complejo sería, por ejemplo, estar en un escenario de muchas amenazas y debilidades. Si ello fuera el de una empresa, la idea principal sería inclusive hasta planificar la salida del mercado. Esto implica desde ya planificación para enfrentar contingencias futuras.

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra

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