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Modernización del lenguaje jurídico: ¿derecho a comprender?. Artículo y enlace PDF

30 abril, 2012

MODERNIZACIÓN DEL LENGUAJE JURÍDICO: ¿DERECHO A COMPRENDER? 

Los extremos de una resolución judicial en exceso técnica y una decisión demasiado simplista son cuestiones opuestas que es necesario evitar. ¿Cómo encontrar entonces el necesario punto de equilibrio entre ambas situaciones tan marcadas? Advertimos que, de un lado, es necesario no involucrarnos en una resolución que solo sea comprensible para abogados y en modo alguno inalcanzable para los justiciables, y de otro lado, una decisión jurisdiccional no debe llegar a ser tan simple que el análisis jurídico quede de lado a efectos de privilegiar una  gráfica marcadamente sencilla del conflicto.

Una valiosa experiencia en el Derecho Comparado, a propósito de este tema, es el Informe de la Comisión de Modernización del Lenguaje Jurídico, cuya autoría corresponde al Ministerio de Justicia de España[1], a propósito de la preocupación central de la valoración de los conceptos de modernización de la justicia  así como del derecho de los ciudadanos a comprender las comunicaciones verbales o escritas de los profesionales del derecho sin la mediación de un “traductor”.

Notemos que los efectos de la no comprensión del lenguaje jurídico pueden ser muy adversos. Se genera inseguridad jurídica así como existe una incidencia negativa en los conflictos sociales, situaciones que resultan contrarias a un ejercicio de trasparencia en la impartición de justicia. Por tanto, se trata de evitar prácticas judiciales que vayan contra la comprensión así como incorrecciones sintácticas y gramaticales en la expresión oral y escrita no solo de los jueces, sino de los profesionales del derecho, en general. Esta inclusión implica incluir a fiscales y abogados, a quienes se debe exigir propiamente un adecuado ejercicio de redacción jurídica.

El Informe reseñado incluye Recomendaciones a los profesionales del derecho, a las instituciones vinculadas al quehacer jurídico, así como existe una recomendación asociada que vincula a los medios de comunicación, los cuales cumplen un rol fundamental en la transmisión de las consecuencias de las decisiones jurídicas. Las premisas de contexto de estos tres niveles son relevantes: una ausencia de comprensión de los efectos de la decisión jurídica ha de implicar, con altas probabilidades, escenarios de confusión en la ciudadanía respecto a los mensajes jurídicos y es de suyo exigible evitar esa situación.

Algunas cuestiones que este Informe acusa respecto al lenguaje jurídico, en cuanto a los profesionales del derecho, son las siguientes:

  1. Respecto al discurso, considera necesario una buena descripción de las cuestiones, las cuales deben ser condensadas, precisas, exactas y claras, al tiempo que deben seguir un orden, utilizar un léxico apropiado y deben ser concisas. A su turno, la narración debe ser una explicación clara de lo sucedido y, de igual forma, la argumentación debe remitirse a un aporte de razones, las cuales deben utilizar un lenguaje inteligible.
  2. En cuanto al párrafo, la extensión de cada una de estas unidades, como expresión de las ideas, no debe sobrepasar los límites razonables, ha de contener una sola idea temática, debe seguir un hilo discursivo lógico evitando excesivas concatenaciones con la consiguiente exclusión de párrafos largos.
  3. Respecto a las oraciones, debe citarse la concatenación excesiva de frases subordinadas, debe impulsarse un uso correcto de los signos de puntuación, se debe evitar el uso excesivo del pasivo, la construcción de gerundios debe ser razonable, no debe existir un uso incongruente de los tiempos verbales y se debe propender a una adecuada diferenciación de minúsculas y mayúsculas.
  4. Respecto a la terminología, se debe evitar arcaísmos, locuciones latinas y terminología en exceso técnica.

En relación a las instituciones, las recomendaciones propenden a una real formación lingüística del profesional del derecho, un reconocimiento público de buenas prácticas y un acercamiento del lenguaje jurídico a la ciudadanía. De la misma forma, debe promoverse una real estandarización de documentos jurídicos, y un uso intensivo de las tecnologías al servicio de la claridad del lenguaje.

¿Y cómo  encontramos la redacción jurídica en el Perú? Nuestro país se debate entre 2 modelos permanentes de comunicación judicial.

Uno primero vinculado a las decisiones expresadas en el modelo “sábana”, el cual comprende aún un importante número de decisiones judiciales y son básicamente aquellas que expresan fundamentos de una decisión, unos párrafos a continuación de otros, sin espacios de separación y sin descanso visual alguno para la vista del lector. Obviamente, este modelo exige una atención con grandes dosis de concentración, a efectos de no perder la perspectiva de las premisas a analizar, pues si una idea sigue a otra, sin pausa, entonces la posibilidad de perder la secuencia de la comprensión es muy alta.

Un segundo modelo, impulsado por la Academia de la Magistratura a través de los cursos de Redacción Jurídica impartida en los cursos del Programa de Formación de Aspirantes, se ha asociado al modelo “diagramado”, o de composición amigable, el cual expresa un párrafo por idea y una idea por párrafo. A su vez, toma en cuenta elementos básicos de la teoría de la comunicación como la existencia de un emisor, un receptor, un mensaje, un canal y un código, para en suma destacar que existen fundamentos básicos a efectos de hacer más efectiva la comunicación.

Este segundo modelo constituye una plasmación más idóneo de una adecuada argumentación, la cual en síntesis parte de distinguir adecuadamente los contextos de descubrimiento- valores, idiosincracia, formación del juez, etc. – y el contexto de justificación, es decir, la exposición material de razones de sustento del fallo judicial. A su vez, en desarrollo del contexto de justificación, apunta a distinguir una justificación interna, es decir, persigue que exista sindéresis lógica en el juicio del juzgador, y de otro lado, advierte la importancia de una adecuada justificación externa, en tanto debe existir una adecuada exposición  material de las premisas del fallo, a partir de una base normativa, una observancia de los precedentes y un adecuado sustento de la dogmática. Tales elementos pueden ser subsumidos en la idea de la necesidad de que toda decisión judicial apunte a exponer idóneamente la ley, la jurisprudencia y la doctrina que invoca. En relación a la ley, la referencia nuestra alude a los ámbitos de la norma constitucional o legal que respalda la decisión; en relación a la jurisprudencia, el objetivo es tener presente los precedentes judiciales de la Corte Suprema o los precedentes vinculantes del Tribunal Constitucional; y en cuanto a la doctrina, ésta servirá de ilustración siempre que la cita sea pertinente.

Observemos pues que los elementos centrales de una buena redacción jurídica desarrollan aquello que una buena argumentación previamente ha construido, es decir, sin la edificación de buenos argumentos, será muy complejo, inclusive para el juez Hércules de Dworkin, estar en la capacidad de transmitir adecuadamente el mensaje jurídico, lo cual constituye la base de raciocionio de una buena redacción jurídica.

Definitivamente nos inclinamos por el segundo modelo y es positivo observar que muchas Cortes del país, fundamentalmente sedes cuyos magistrados hacen publicar su fallos constitucionales en el diario “El Peruano”, vienen acusando, de manera sostenida, una mejor exposición material de sus decisiones jurisdiccionales, pues precisamente identificamos un mejor orden en sus resoluciones, una separación de las premisas que identifican los argumentos y una claridad razonable al dividir las ideas, situaciones que en conjunto hacen más comprensible la decisión judicial.

En consecuencia, es recomendable corregir las deficiencias e insuficiencias del modelo “sábana”, el cual en casos determinados bien podría respetar los elementos esenciales de una buena argumentación y redacción, mas ello no es usual. El riesgo es evidente, y de suyo frecuente, en cuanto este modelo tiene muchas más posibilidades de incurrir en escenarios contradictorios a una debida redacción y por consiguiente, se afecta la argumentación.

De la misma forma, debemos seguir trabajando en el Poder Judicial por una sistematización[2] virtual de publicación de todas las decisiones de relevancia que afectan a un proceso judicial. El Tribunal Constitucional nos va ganando la partida pues publica todas sus decisiones aunque por cierto la Corte Suprema ya va publicando sus sentencias. A su turno, si bien existen cientos de órganos jurisdiccionales, la realidad virtual es concreta: la publicación de decisiones ayuda a un mejor ejercicio de transparencia. Y si esas resoluciones expresan adecuadamente sus mensajes jurídicos, pues mucho mejor.  Ganamos todos.

Edwin Figueroa Gutarra

Doctor en Derecho 

Publicado en JURIDICA 404, El Peruano, 24 de abril de 2012


[1] Ministerio de Justicia de España. Informe de la Comisión de Modernización del Lenguaje Jurídico, constituida mediante acuerdo del 30 de diciembre de 2009.

[2] Por ejemplo, así como el Tribunal Constitucional identifica sus sentencias con el término TC, el Poder Judicial podría uniformar sus sentencias con la referencia SPJ (Sentencia del Poder Judicial).

Enlace PDF http://www.elperuano.pe/Edicion/juridica.aspx Edición 404

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Entrevista al Dr. José de Resende Chaves Junior (Brasil). La Red Latinoamericana de Jueces REDLAJ

30 abril, 2012

LA RED LATINOAMERICANA DE JUECES REDLAJ

IPSO JURE entrevistó al Dr. José de Resende Chaves Júnior, Vice Presidente de la Red Latinoamericana de Jueces y Juez Auxiliar de Presidencia del Consejo Nacional de Justicia de Brasil, con quien tuvimos oportunidad de intercambiar algunos criterios sobre la REDLAJ y su rol en Latinoamérica.

IPSO JURE IJ: Dr. Chaves, ¿cuáles son los objetivos de REDLAJ y cuál fue su origen?

José Chaves Júnior JChJ: La Red Latinoamericana de Jueces fue creada el 24 de noviembre de 2006, en la asamblea general llevada a efecto en la Escuela Judicial de España, en Barcelona durante la realización de la Aula Iberoamericana, edición 2006. Es un organismo de derecho privado, sin fines de lucro. Su objetivo es congregar a los Jueces Latinoamericanos para desarrollar mecanismos de cooperación judicial e integración a partir de un marco de confianza y inteligencia colectiva. Tiene por objetivos defender y representar intereses y prerrogativas ante las autoridades y entidades nacionales y internacionales, pugnando por el creciente prestigio de la actividad judicial, por la efectividad del Derecho y la integración de los países latinoamericanos. Están llamados a asociarse los jueces y magistrados latinoamericanos que ejerzan o hayan ejercido la magistratura en los países latinoamericanos, los participantes del Curso Aula Iberoamericana promovido por el Consejo General del Poder Judicial de España, en cualquier de sus ediciones, y las asociaciones, instituciones y órganos de países Iberoamericanos cuyas finalidades y objetivos sean convergentes con los de la Asociación.

IJ: ¿Cuál es el balance de REDLAJ en estos años de existencia?

JChJ: REDLAJ ha tenido una expansión impresionante. Ha empezado con un pequeño grupo de 20 jueces y hoy ya tiene más de 600 asociados de 19 países de América del Sur, Centroamérica, Caribe y México.  REDLAJ ya ha realizado 5 congresos internacionales sobre cooperación judicial, que es su tema central: el primer en Barcelona, en 2007, el segundo en Santiago de Chile, 2008; el tercero en Fortaleza, Brasil; el Cuarto en Cartagena de Indias, Colombia, en 2010 y el último en Lima, Perú, en 2011. Además ha organizado varios seminarios internacionales, presenciales y virtuales. Tiene varias comisiones constituidas, como la Comisión de Justicia Familiar, de Comisión Iberoamericana para la Justicia Comercial, Comisión Latinoamericana de Derecho y Justicia Familiar, Comisión Latinoamericana de e-Justicia, Comisión Latinoamericana de Derechos Humanos y Independencia Judicial. Hemos realizado dos informes internacionales, en caso da la Jueza Afiuni, que ha sido injustamente encarcelada en Venezuela, y sobre el despido de los jueces de Honduras. Los dos informes han sido distribuidos a la Organización de los Estados Americanos – OEA. En diciembre de 2009, la  REDLAJ fue invitada a integrar, como observadora oficial, la Cumbre Judicial Iberoamericana.

IJ: ¿En qué forma desarrolla REDLAJ el ideal de la unión de jueces? ¿Es de Latinoamérica o Iberoamérica?

JChJ: Su ideal de integración judicial latinoamericana es desarrollado desde los congresos, comisiones internacionales, intercambios internacionales de autoridades judiciales, pasantías de jueces en los países, además de gestiones políticas y académicas para defender la idea de creación de un tribunal comunitario para Latinoamérica, teniendo como paradigma el tribunal de justicia europeo, con sede en Luxemburgo. Es una entidad de Latinoamérica, pero como tenemos muchos lazos con España y Portugal (en caso de Brasil) hay una cooperación con varias entidades de la academia y de los poderes judiciales de estos países.

 

IJ: ¿Es realmente posible alcanzar el expediente electrónico y alejar la cultura “del papel”? 

JChJ: En Brasil ya tenemos más de 3 millones de expedientes totalmente sin papel. Miliares de ellos en todas las instancias. El problema no es más bien la cultura del papel, sino de la escritura. El medio electrónico posibilita una radicalización de la oralidad metodológica, ya que no se necesita de un acta escrita de la audiencia, sino de un archivo de video. Las manifestaciones pueden ser totalmente orales, incluso los fallos y sentencias. Radica en eso el verdadero cambio paradigmático. No es un sencillo cambio del medio papel para lo electrónico, sino un cambio de racionalidad procesal. El proceso electrónico tiene principios propios y distintos, tales como: principio de la conexión, principio de la inmaterialidad, principio de la interacción, principio de la desterritorialización, principio de la intermediariedad, principio de la hiperrealidad y principio de la instantaneidad. Hay que reconstruir toda la teoría general del proceso. 

Muchas gracias, Dr. Cháves. Quedamos agradecidos a su persona por su valiosa participación. 

 

Enlace web IPSO JURE 16:

http://www.pj.gob.pe/wps/wcm/connect/ad3974004a5e3d1d97c0bfb4107064ff/IPSO_JURE_N_16.pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=ad3974004a5e3d1d97c0bfb4107064ff

 

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Revista virtual IPSO JURE 16. Febrero 2012.

27 abril, 2012

 

PALABRAS DEL DIRECTOR. Edición 16, febrero 2012

 

Estimados amigos:

Iniciamos este año 2012 con nuestra primera edición trimestral, la cual en esta oportunidad presenta algunos valiosos testimonios como la entrevista a José de Resende Chávez Junior (Brasil),  con un tema que reviste suma actualidad y es el extraordinario desarrollo de la Red Latinoamericana de Jueces REDLAJ en estos últimos 5 años.

La REDLAJ se inicia, como describe José Chaves,[1] en la entrevista en esta edición, por iniciativa de un grupo de becarios de la Cooperación Española en el año 2006 en el propósito de afianzar los lazos profesionales y de amistad entre los jueces latinoamericanos, iniciativa que luego es extendida a los colegas de la Madre Patria. Comienza, es cierto, como un proyecto latinoamericano dado que precisamente los becarios de los cursos de la Cooperación Española son de países latinoamericanos mas no se ha convertido ello en una regla cerrada sino de inclusión y prueba de ello es el importante aporte de magistrados y académicos españoles a esta iniciativa de la REDLAJ.

Los 5 Congresos desarrollados en estos 5 años son una muestra evidente de que la proyección de labores va in crescendo y la expresión cualitativa de este grupo, se ve a su vez complementada por un importante número de agremiados: más de 500 miembros expresan una imagen de consolidación de lo que la REDLAJ busca sustantivamente: convertirse en un medio que prestigie la actividad judicial, que trabaje por lograr la efectividad del derecho y la integración de los países latinoamericanos, propósitos que a su vez se ven expresados a través del apoyo a la judicatura latinoamericana en sus diversos ámbitos: institucional, profesional, social, etc., en la búsqueda de la consolidación del trabajo de los jueces de todos los países latinoamericanos como una expresión de inteligencia colectiva y bajo los más nobles propósitos de unión profesional.

Hemos resultado honrados- a nivel de esta Dirección- con nuestra participación en los 2 últimos años, en los Congresos de Cartagena (Colombia) y Lima (Perú), y la participación académica e institucional de los jueces ha sido un punto de fortaleza innegable. Este año 2012 la cita debe concretarse en México y la proyección de Comisiones de Trabajo se ha incrementado ostensiblemente en el propósito de multiplicar esfuerzos de adhesión a todas las disciplinas vinculadas al trabajo judicial.

Vemos pues esfuerzos centrados en destacar la importancia del trabajo de los jueces, quienes no solo resolvemos conflictos sino aspiramos a asumir un rol líder en la conducción de nuestros Despachos, de nuestra institución y a coadyuvar esfuerzos por un mejor país con un Poder Judicial fuerte, autónomo y partícipe real en el desarrollo del país.

Hasta la próxima edición.

El Director


[1] Vicepresidente de REDLAJ. Esta entrevista fue desarrollada cuando el Dr. Chaves era aún Presidente de REDLAJ en noviembre de 2011. Hoy la Presidencia es ejercida por Elbia Barrios (Perú).

 

INDICE

 

La Red Latinoamericana de Jueces REDLAJ

Entrevista al Dr. José de Resende Chaves Junior (Brasil)

 

La imprescriptibilidad en relación a los crímenes de lesa humanidad: Notas relevantes a la STC 0024-2010-PI/TC

Edwin Figueroa Gutarra

 

La interpretación judicial

Amanda Gallego Blandón (Colombia)

 

La predictibilidad en el Derecho: Una función de tutela de derechos mediante la seguridad jurídica

Gonzalo Cruz Sandoval

 

El comiso como procedimiento sancionador llevado a cabo por SUNAT- aspectos de relevancia constitucional

Joy Millones Sánchez Santos

 

La objeción de conciencia laboral

Luis Manuel Sánchez Ferrer Chávez

 

El derecho de defensa. Contenido constitucional y dimensiones

Daisy Julissa Lázaro Acevedo

 

El embargo como única medida de coerción procesal real, ¿satisface las necesidades jurídicas del actor civil en el nuevo proceso penal?

Emerson Fuentes Tasayco

 

La vulneración del derecho al plazo razonable en las diligencias preliminares en la legislación procesal penal

Felicita Díaz Vargas

 

El delito de secuestro y las facultades coercitivas de las rondas campesinas

Wilmer Alexander Villalobos Obando

 

El enlace web a esta edición es el siguiente:

 

http://www.pj.gob.pe/wps/wcm/connect/ad3974004a5e3d1d97c0bfb4107064ff/IPSO_JURE_N_16.pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=ad3974004a5e3d1d97c0bfb4107064ff

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“Los derechos fundamentales en el Estado constitucional”. Colegio de Abogados de Lambayeque. Chiclayo, 25 de abril de 2012

25 abril, 2012

 

Estimados amigos:

En el marco del Diplomado Internacional de Derecho de Alta Especialización, el Ilustre Colegio de Abogados de Lambayeque nos honra con una invitación para disertar hoy 25 de abril sobre el tema “Los derechos fundamentales en el Estado constitucional”, ponencia que se desarrollará en la sede principal de la institución en Santa Victoria, Chiclayo.

Habremos de pasar revista al complejo concepto de derechos fundamentales, el cual advierte muchas perspectivas de análisis dados los aportes de la doctrina alemana y el enriquecimiento que ha significado para los mismos la doctrina constitucional de Tribunales y Cortes constitucionales como el Tribunal Federal alemán, el Tribunal Constitucional español, la Corte Constitucional de Colombia y el Tribunal Constitucional del Perú, con especial mención al importante aporte a los derechos fundamentales por parte de los jueces del Poder Judicial.

De otro lado, es siempre relevante remarcar cuál son los caracteres esenciales del Estado constitucional, cuyos rasgos, con la corriente del neoconstitucionalismo, apuntan a diversos elementos integrantes: más principios que reglas, más ponderación que subsunción, zonas no exentas de control constitucional, prevalencia de los jueces constitucionales ante el legislador y constelación plural de valores en lugar de homogeneidad ideológica.

Esperamos hacer un aporte sustantivo a la doctrina del Derecho Constitucional.

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra 

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Los retos de la motivación oral. Artículo

23 abril, 2012

  

LOS RETOS DE LA MOTIVACIÓN ORAL

Los avances sustantivos de las reformas procesal penal y laboral en nuestro país vienen sentando cambios de envergadura en el modo de planteamiento de las pretensiones y en su discusión misma desde la perspectiva de los nuevos principios que han de regir estos procesos: real inmediación, igualdad de armas y celeridad procesal, entre otros. De esa forma, las nuevas herramientas procesales aspiran a nuevas estadísticas- poco usuales hasta antes de la reforma- cuyo sentido es posicionarnos en el caso “aquí y ahora”, en tanto 90% de los procesos deben ser óptimamente resueltos al término de la audiencia y es plausible que solo el 10% de causas queden diferidas para la posterior emisión de la resolución.

Y sin embargo, hay un detalle relevante al cual debemos prestar atención:¿ y cómo ha de conducirse la motivación oral de los fallos en los procesos regulados por el Nuevo Código Procesal Penal y la Nueva Ley Procesal de Trabajo? Como antecedente a esta interrogante, es conveniente precisar que en la modalidad del trabajo “de gabinete”, el juez ha de ponerse en contacto directo con el expediente, escuchará a las partes en las audiencias correspondientes y una vez examinado el caso objetivamente, estará en condiciones de emitir una resolución, debidamente analizada y sometida a los estándares de una adecuada sindéresis lógica, en tanto ha de verificar que los contextos de justificación interna y externa sigan los lineamientos adecuados. De la misma forma, construirá los argumentos del caso en base a la interpretación correcta de la norma y los hechos concernientes, y si encuentra dilemas morales que hagan colisionar derechos fundamentales, previsiblemente aplicará técnicas como la ponderación y la proporcionalidad así como sus subexámenes.

A través de todos estos pasos, la motivación escrita de la decisión, seguirá pues los estándares que aconsejan las modernas teorías de la argumentación jurídica. En suma, el juez contará con un plazo prudencial para emitir su decisión, de donde inferimos que esa labor de gabinete ha de contar con las herramientas adecuadas para un iter motivacional adecuado. Es la ruta que usualmente seguimos hoy para los procesos civiles, laborales, contenciosos, de familia y constitucionales, entre otras áreas del Derecho que siguen estos cánones argumentativos.

 
La escena ha de diferir, en grados importantes, en los procesos sujetos a los nuevos procesos penales y laborales regulados por las nuevas herramientas orales y el replanteamiento de motivación es importante.

Por cierto cambian las condiciones de lógica, argumentación, interpretación y motivación, pues del trabajo “de gabinete” que permite la aplicación de un plazo para emitir la decisión, los nuevos modelos orales imprecan la emisión de la decisión al término de la audiencia y esto supone el desarrollo de competencias adicionales para que en las nuevas audiencias, el juez esté en condiciones de asimilar toda la información posible y más aún, de agotar ese debate en el propio interrogatorio que debe fluir de indagar a las partes, para poner a disposición del juzgador toda la información necesaria que conduzca a la emisión de la decisión concluida la audiencia.

Estudios neurológicos señalan que estas competencias exigen el desarrollo de otras áreas del cerebro humano para un desarrollo de las habilidades cognitivas orales, pues corresponderá que el juzgador esté en condiciones de procesar con suma celeridad toda la información a su alcance y si ésta no bastara, de conseguir de las partes-  Ministerio Público, Defensor Público, abogado defensor, o de las mismas partes- toda la información relevante para emitir la decisión.

Naturalmente las normas procesales permitirían al juez, en casos excepcionales, diferir la emisión de la decisión si realmente requiere escuchar un audio o revisar a carpeta fiscal, etc, y sin embargo, la apuesta del nuevo modelo se orienta a una motivación oral que agote, en la misma audiencia, todas las exigencias de lógica, argumentación, interpretación y motivación propiamente dichas.

En propiedad la valla impuesta en los nuevos modelos procesales es alta y sin perjuicio de ello, exige razonablemente que las habilidades de cognición oral, de examen de la pretensión en el mismo desarrollo de la audiencia y de agotar el debate entre las partes, conduzcan a nuevos parámetros de la motivación oral, la cual creemos ha de verse enriquecida en el sentido de que las herramientas argumentativas de las que disponemos, han de pasar por un examen de “reingeniería motivacional”, en cuanto el beneficio de rigor es lograr una justicia célere, pronta e inmediata.  

Los modelos procesales orales chileno y colombiano han avanzado con resultados positivos tangibles en esta ruta de “rehacer” el Derecho desde una nueva perspectiva argumentativa. Le corresponde a Perú seguir esa ruta.

Edwin Figueroa Gutarra

Doctor en Derecho 

Publicado en JURIDICA 395, El Peruano, 21 de febrero de 2012

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Procesos de habeas corpus y habeas data. Universidad Nacional de Trujillo. Moyobamba y Tarapoto, 21 y 22 de abril de 2012.

20 abril, 2012

Estimados amigos:

La Universidad Nacional de Trujillo nos ha invitado a dictar las ponencias “Procesos constitucionales de habeas corpus y habeas data” en los localidades de Moyobamba y Tarapoto este fin de semana. 

Las conferencias tendrán lugar en el marco del Diplomado de Derecho Constitucional que organiza la referida Universidad en las ciudades aludidas.

Pondremos de relieve un análisis crítico y jurisprudencial de ambos procesos. En relación al proceso de habeas corpus, merecerá especial interés desarrollar los conceptos de derechos vinculados por conexidad a la libertad individual que identifican dicho proceso, así como los precedentes vinculantes expedidos en relación a esta materia, entre ellos la STC 6423-2007-PHC/TC, caso Ali Dianderas, a propósito del plazo estricto necesario en relación al plazo máximo de dtención. 

Con relación al habeas data, habremos de determinar cuáles son las implicancias del acceso a la información pública, qué es lo público, lo reservado, lo confidencial y lo secreto, en referencia a las categorías de la Ley 27806,  de Transparencia y Acceso a la Información Pública,  y cuáles son los alcances del derecho a la autodeterminación informativa, para complementar nuestra exposición con casos jurisprudenciales relevantes, entre ellos la STC 2579-2003-HD/TC, caso Julia Arellano Serquén, el cual igualmente desarrolla la tesis del estado de cosas inconstitucional.   

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra

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Francisco del Solar y la cientificidad del Derecho

19 abril, 2012

 

Estimados amigos:

Hondo pesar ha causado el reciente deceso de Francisco del Solar Rojas (1945-2012) pues se trata de uno de los académicos que con más persistencia, denuedo y perseverancia, abogó con convicción sostenida por la cientificidad del Derecho como corriente, concepto y emblema de pensamiento.

Datan de hace algunos años las conversaciones sobre cómo armar un movimiento de ideas para que destacáramos, a través de los argumentos de la Filosofía del Derecho, las bases científicas de nuestra disciplina, su consolidación como ciencia y su perspectiva de crecimiento material de contenidos desde una noción de cientificidad. Se trató de armar ideas en común para que precisamente a través de una corriente de autores, JURIDICA pudiera significar un medio para apuntar hacia un tratamiento del Derecho como una ciencia consolidada en sus bases científicas y materiales.

Éramos conscientes con Francisco, he ahí el punto, de que no resultaba tan cierta aquella premisa de que en vista de que el Derecho no se guiaba por leyes universales y por tanto, no era una ciencia en estricto formal, pues no disponía de constataciones sistemáticas al igual que la Física, la Química y las Matemáticas. Decíamos que tales conceptos adolecían de una fisura conceptual seria, pues el Derecho sí apuntaba a ser definido como una ciencia, desde el mismo Kelsen, en cuanto se perfilaba una teoría de los enunciados normativos.

Inferíamos con Francisco que los abogados no eran artesanos del Derecho, por ausencia de ciencia, sino se impulsaba cientificidad formal y material desde la misma noción de la regla o norma jurídica, así como se cerraban los ámbitos de indeterminación de los principios para dar lugar a verdaderos métodos de interpretación como la ponderación y la proporcionalidad.

Fueron entonces acogidos estos modos de enfoques científicos de nuestra disciplina y el compromiso fue crear una corriente de pensamiento que apuntara a consolidar esa tendencia de reforzar aún más las bases científicas del Derecho, objetivos que creemos se lograron en buena medida desde el impulso de las nociones de la argumentación jurídica, disciplina que por excelencia identifica las bases conceptuales del Derecho y le confiere una carta de ciudadanía que desde hace mucho define que nuestra disciplina ha logrado las bases materiales para ser considerada una ciencia.

Una vez alcanzada esa tendencia, prosiguió el ímpetu de Francisco para que las ideas de cientificidad se consolidaran aún más: nos pidió cordialmente a un grupo de autores reforzar artículos sobre el lenguaje jurídico en la procura existencial de desterrar conceptos ajenos a nuestro campo como los de “operador jurídico”, “Colegiado” y otros tantos que en buena cuenta, en concepto de Francisco, deformaban el lenguaje jurídico apropiado. Para Francisco el abogado no podía ser un “operador” pues el análisis científico del Derecho no se reducía a una tarea manual sino esencialmente interpretativa, de donde correspondía entender que el concepto del Derecho como ciencia, tenía un significado mucho más profundo y de esencias inmateriales más amplias.

Resumió pues Francisco en todas esas actitudes una convicción de procedimiento, al igual que los librepensadores de Gonzáles Prada, en tanto no se trataba solamente de afirmar las premisas sino de vivenciarlas, de darles una dimensión real y eso solo se podía lograr desde las campañas emprendidas por JURIDICA, medio que en estos años ha logrado convertirse, democráticamente, en una expresión acendrada, representativa y propia del pensamiento jurídico peruano e iberoamericano.

Las campañas de ideas, conceptos y tendencias antes enunciadas no han arado en el mar. JURIDICA ha logrado, para tirios y troyanos, un lugar de reconocimiento privilegiado en el ordenamiento jurídico peruano y en gran medida, esa tarea ha sido producto del empeño, dedicación y tesón de Francisco y todo un equipo de profesionales de apoyo.

Vamos a extrañar los sesudos artículos de Francisco sobre Historia del Derecho, su especialidad de antes y siempre, en tanto consideraba que era propiamente la historia de nuestra disciplina uno de los medios más idóneos para determinar las bases fácticas y luego conceptuales de la formación del Derecho como ciencia. Él se encontraba seguro de estas ideas mas había conciencia de que era necesario difundir estos conceptos en campañas de pensamientos y de ahí la sugerencia a varios autores amigos para que coadyuváramos en esos nobles propósitos de consolidar el Derecho como ciencia en el pensamiento jurídico peruano.

Creemos que los objetivos de Francisco han sido logrados en gran medida. Nos apena mucho su partida mas podemos dar fe de que su partida ha sido en paz pues JURIDICA y sus 403 números hasta hoy, reflejan una perseverancia pocas veces conseguida en el mundo. Hasta pronto, gran amigo.

Saludos cordiales.

Edwin Figueroa Gutarra

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Problemas de interpretación. Artículo

17 abril, 2012

PROBLEMAS DE INTERPRETACIÓN

 

Resolver las cuestiones jurídicas puede merecer una serie de métodos interpretativos, a partir de la libertad del intérprete para optar por la mejor forma de dar solución al problema. Sin embargo, utilizar un glosario de referencias base, en modo similar a las consideraciones que plantea Manuel Atienza[1], puede ayudarnos a identificar mejor el problema y por consiguiente, esquematizar de la mejor forma posible, la solución de un problema jurídico.

En esa lógica, los problemas que afectan a la interpretación[2], siguiendo las ideas de Mac Cormick y Wrobleski, no solo consisten en las dificultades que ofrecen los contenidos de la norma- problemas normativos– sino que el ámbito de análisis del problema jurídico debe extenderse, también, a las cuestiones fácticas del problema, en la medida que no solo es parte del problema jurídico que la interpretación aluda  a la norma, sino también a cómo entendemos los hechos- problemas fácticos– y si ellos ofrecen conflictos.

Los problemas de interpretación en el aspecto normativo, siempre siguiendo a Hernando Nieto, son: a) De relevancia; b) De interpretación propiamente dichos (ambigüedad y vaguedad).

En el ámbito de relevancia, es importante determinar cuál es la norma aplicable al problema que nos ocupa. Y si no la hubiere, tendrá que preverse la aplicación de principios.

En cuanto a los problemas interpretativos propiamente dichos, la ambigüedad de la norma implica la existencia de más de un significado y frente a ello, la explicación del solo contenido de la norma suele ser notoriamente insuficiente. Ha de requerirse examinar otros contextos, como recurrir a mayor información del entorno normativo, a fin de dilucidar la cuestión. Por ejemplo, “derecho” puede devenir en un término ambiguo en cuanto posee más de un significado.  

Adicionalmente, también puede producirse un contexto de vaguedad de la norma, en tanto o no concurre significado alguno o el existente frente a la norma es notoriamente insuficiente. Moreso[3] señala que “No estamos frente al desconocimiento del significado de una palabra (…) sino estamos ante la indeterminación de la extensión o denotación de la palabra (…) la ambigüedad es  una propiedad de las palabras, mientras que la vaguedad es una propiedad de los conceptos o significados”. En vía de ejemplo, hay vaguedad sobre en qué momento una persona se siente realizada. (¿Con la familia? ¿Con las riquezas? ¿O por una plena vida espiritual?)

Los problemas de interpretación en lo fáctico pueden ser: de prueba, o de calificación, los cuales se subdividen, estos últimos, en consistencia, coherencia y universalidad.

Respecto a los problemas de prueba, habremos de considerar si las cuestiones fácticas que examinamos, aluden a datos de hecho o de demostración. Un dato de hecho lo sería: “Yo escribí  este artículo” (se registra una secuencia de hechos tal como es afirmada), mientras que un dato de demostración sería: “Juan me vio escribir este artículo”. (Corresponde a las fuentes obtenidas sobre las alegaciones, es decir, exige una contrastación para su validación como hecho).

Por otro lado, los problemas de calificación pueden referirse a contextos de consistencia, en tanto no debe existir una situación fáctica incongruente, es decir, debe cumplirse la regla de “no contradicción”. A su vez,  la coherencia se refiere a que respecto del examen de los hechos, debemos mantener un sentido de valores (debido proceso, defensa de la libertad individual, etc.).

La universalidad es una regla fundamental de la razón práctica y a partir de ese aserto, una norma no universalizada, valorada respecto de los hechos, no podrá nunca ser considerada moral, justa y correcta, respecto de aquello que se denomina el “test de universalidad”. Vale decir, la universalidad aspira a un consenso sobre cómo se han valorado los hechos y constituye una pretensión de corrección en relación a que la valoración de los hechos pueda implicar predictibilidad.

Efectuados estos exámenes, podemos acercarnos, razonablemente, a tener una visión bastante definida del problema que nos ocupa. Ciertamente la tarea argumentativa ha de ser mayor para los casos difíciles y trágicos, y sin embargo, una adecuada delimitación del problema siempre nos retrotrae al ámbito interpretativo. Lo óptimo de suyo, es que no existan ni problemas normativos ni fácticos mas si ello ocurre, lo expuesto constituye una prudente guía de ideas para cuando menos ubicar los problemas que el conflicto nos ofrece.

 

Edwin Figueroa Gutarra

Doctor en Derecho 

Publicado en JURIDICA 393, El Peruano, 07 de febrero de 2012

 


[1] ATIENZA, Manuel. Diez consejos para argumentar bien o decálogo del buen argumentador. DOXA. Cuadernos de filosofía del derecho. (29) 2006. p. 473

[2] HERNANDO NIETO, Eduardo. Módulo Razonamiento Jurídico. Academia de la Magistratura. XV PROFA. 2011. p. 17

[3] MORESO, José Juan y VILAJOSANA, José María. En Módulo Razonamiento Jurídico. Academia de la Magistratura. XIV PROFA. 2011. p. 138

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Derecho Constitucional Penal. Universidad Privada Antenor Orrego. Trujillo, 14 de abril de 2012.

13 abril, 2012

 

Estimados amigos:

Por gentil invitación de la Maestría en Derecho Penal de la Universidad Privada Antenor Orrego, de Trujillo, hemos de dictar desde el 14 de abril de 2012 y por espacio de 3 semanas intercaladas, el curso “Derecho Constitucional Penal”.

Adjunto los temarios a desarrollar.    

1. Las relaciones entre el Derecho Penal y el Derecho Constitucional

2. Dimensiones del Estado neoconstitucional y su incidencia en el Derecho Penal.

3. Los derechos fundamentales desde la perspectiva penal.

4. La posición de los principios en la Constitución, en referencia al Derecho Penal

5. Ponderación judicial desde el Derecho Penal

6. Principio de proporcionalidad en sede penal

7. Control constitucional del plazo razonable

8. Precedentes judiciales y precedentes vinculantes en materia penal.    

9. El proceso de habeas corpus 

10. La garantía internacional de los dd.hh.

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra

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Gestión del cambio. Hugo Lozada Rocca. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 30 de marzo de 2012.

11 abril, 2012

 

Diplomado en Alta Dirección y Gerencia para el Sector Justicia

Gestión del cambio. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 30 de marzo de 2012. Tarde

Hugo Lozada Rocca (Docente Universitario de Post Grado en ESAN, Universidad del Pacífico) 


Brainstorming

  • Prisa
  • Apuro
  • Aprieto
  • Urgencia
  • Premura

Sentido de Premura: Generar la sensación de urgencia para motivar un cambio significativo.

Toda premisa de cambio involucra preparar a los equipos.

 

Fuentes de complacencia

  • Ausencia de una crisis importante y visible.
  • Demasiados recursos visibles.
  • Normas de desempeño global bajas.
  • Estructuras organizacionales que orientan a los empleados hacia objetivos funcionales estrechos
  • Sistemas de medición internos que se concentran  en los índices de desempeño equivocados
  • Falta de suficiente retroalimentación acerca del desempeño por parte de fuentes externas.
  • Cultura orientada a “aniquilar-al-portador-de-malas noticias”, con poca sinceridad, poco sentido de la confrontación.
  • Naturaleza humana, con su capacidad de negación, especialmente si las personas ya se encuentran atareadas o son presa de la tensión.
  • Demasiadas palabras de alegría por parte de los altos directivos


Crisis: Ventajas y Desventajas

Ventajas

  • Atraen la atención de la gente.
  • Elevan los niveles de urgencia.
  • Evitan que el personal se torne complaciente.
  • Crisis Artificial: Se adelantan a los problemas reales.

Desventajas

  • Pueden producir grandes pérdidas financieras.
  • Merman los recursos de la empresa.
  • Pueden impedir desarrollar nuevas iniciativas

 

¿Quiénes son las personas clave?

  • Justiciables

¿Lo que hacemos agrega valor para ellos?

  • Empleados

¿Se alineará el personal con el cambio?

  • Accionistas

¿Estamos haciendo lo que ellos quieren?

  • Proveedores y otros socios comerciales
  • Usted y su equipo


Caras de la resistencia

  • La resistencia toma MUCHAS FORMAS
  • “DAME MAS DETALLLES”…el cliente parece tener un apetito insaciable de saberlo todo lo que está ocurriendo y por más información que el consultor ó coach le dé nunca le satisface
  • “TE INUNDARÉ DE DETALLES”…Es cuando el cliente nos da detalles sin valor agregado y nos confunde
  • TIEMPO…El cliente interno dice que de verdad le gustaría seguir con el proyecto pero su trabajo está un poco retrasado. Mantiene al GESTOR en un puño y lo sigue impresionando con lo ocupado que está ahora. “CASI NO TIENE TIEMPO PARA REUNIRSE CON EL GESTOR DEL CAMBIO”.A veces esto se expresa con constantes interrupciones de la reunión…entra la secretaria..llamadas telefónicas..”discúlpame un minuto pero tengo que arreglar algo con una persona”. Deberíamos tener un 30% de tiempo para pensar, es un 30% de nuestro tiempo laboral diario. Solo así podemos planificar realmente
  • TIEMPO…¿qué mensaje está dando el cliente interno en todos estos ejemplos?
  • Esta organización es un lugar de trabajo bastante emocionante :siempre está ocurriendo algo ¿No te impresiona? ¿No te gustaría trabajar aquí?
  • ¡Mi organización tiene tan poco tiempo!
  • Yo quiero que Ud. piense que lo estoy rechazando por falta de tiempo y no porque su propuesta me haga sentir incomodo..”Podría iniciarlo el tercer trimestre del próximo año”
  • INPRACTIBILIDAD… El cliente interno le recuerda constantemente al GESTOR que su empresa vive “en el mundo real y que está  enfrentado problemas del mundo real. Esta forma de resistencia es una acusación de que EL DESEO DE CAMBIO es impráctico y académico ..puede que haya algo de verdad pero la insistencia en el punto es lo que hace generar la sospecha que se está frente a un problema emocional
  • “NO ME SORPRENDE”….. Lo que  me dices Es como si el hecho de sorprenderse fuera la peor cosa del mundo que le podría suceder .Realmente el temor del cliente interno a sorprenderse no es más que su deseo de estar siempre en control Y si se sorprende es como “desinflarlo” .Puede indicar también que lo desarrollado no es tan importante ó único y puede rechazar nuestra contribución
  • ATAQUE..Es cuando el cliente interno ataca al GESTOR DEL CAMBIO con palabras enojantes y rostro enfurecido ,dando de puñetazos al escritorio .a menudo la respuesta del GESTOR DEL CAMBIO es reaccionar agresivamente ó retirarse  .ambas respuestas significan que el GESTOR DEL CAMBIO toma en contra suya el ataque y no lo considera como otra forma de resistencia.
  • CONFUSION…Siempre que un cliente se acerca a nosotros pidiendo ayuda, está experimentando algún tipo de confusión legítima, el cual puede no ser resistencia sino un deseo de claridad .Sin embargo cuando el GESTOR DEL CAMBIO aclara las cosas y se las explica 2 a 3 veces al cliente interno pero este insiste en que sigue confuso y no entiende puede comenzar a sospechar de una forma de resistencia por parte del cliente.
  • SILENCIO….Es la forma más difícil de resistencia .El cliente interno es pasivo, el cliente no tiene ninguna forma particular de reacción manifiesta siempre “siga adelante yo no tengo ninguna objeción a lo que dices en caso de tenerlo le hare saber”. El silencio jamás significa consentimiento .Si se maneja algo importante  no es natural que el cliente no reaccione .El silencio significa que la reacción es bloqueada .Y podrían significar “Yo mantengo estrictamente mi posición y mis sentimientos, de tal manera que ni siquiera le voy a expresar ninguna palabra.
  • INTELECTUALIZANDO…Cuando una persona cambia la discusión y pasa a decidir como proceder a explorar en teoría por que las cosas están como están, el GESTOR DEL CAMBIO está frente a la intelectualización como resistencia .El cliente interno dice “estos resultados implican una hipótesis fascinante. Se suele presentar en un momento de mucha tensión, el manejo  es centrar nuevamente  la discusión fuera de teorizar
  • MORALIZANDO…Escuchar “Esas personas deben y tienen que entender .Escuchar por parte de los clientes  como deben de ser las cosas desde un punto de vista de la defensa moral frente a la realidad, es ponerse en un pedestal y sobrevalorar su accionar ante la posibilidad de sentirse incómodo de enfrentar opiniones. Preferimos el refugio de las actitudes moralizadoras. Tener cuidado de caer en este juego al alinearnos en esta “élite” moralista que nos puede llevar al fracaso
  • COMPLACENCIA…Es la forma más difícil de resistencia y es cuando el cliente interno sumiso está de acuerdo con todo lo que dice el GESTOR DEL CAMBIO pero con poca energía motivacional y sin cuestionamientos, y quiere ansiosamente saber que hacer después .La sobrecomplacencia esconde siempre resistencia generalmente destructiva
  • METOLOGIA…Ante los resultados estadísticos de un proyecto los primeros 10 minutos generalmente son de cuestionamiento, el persistir sobre los métodos utilizados hay que sospechar de resistencia  la idea de un estudio es entender el problema y que hacer al respecto, la insistencia puede orientar a la demora de la discusión de los problemas críticos y sus acciones
  • MEJORAMIENTO REPENTINO…Una de las formas más sutiles es cuando a la MITAD Ó al FINAL DEL PROYECTO el cliente ya no parece tener el problema que el GESTOR DEL CAMBIO está tratando de resolver primero. A medida que se aproxima el tiempo en que el cliente tiene que enfrentar el problema el GESTOR DEL CAMBIO comienza a escuchar cosas sobre el mejoramiento que se está logrando
  • MEJORAMIENTO REPENTINO…Una de las variaciones del caso: Si las ganancias estaban un poco mal al inicio del proyecto tan pronto como comienzan a mejorar un poco el CLIENTE llega y le dice al GESTOR DEL CAMBIO que las personas comienzan a sentirse mejor que el cuadro de ganancias ha mejorado y que quizá ha disminuido la necesidad de sus aporte


Realidades que no se quiere enfrentar

  • Es preciso despedir a alguien ó decirle que su desempeño no es adecuado
  • Las personas del grupo pueden sentirse muy insatisfechas y el gerente se muestra renuente a dejar que esta insatisfacción emerja
  • El gerente se puede sentir inexperto para algunos aspectos de su trabajo y no quiere enfrentar el hecho
  • La situación política puede ser muy arriesgada y el gerente no quiere exponerse
  • La tarea en mano puede requerir habilidades que no existe en el presente en la organización .Esto puede significar desvincular a algunas personas, lo cual siempre es difícil.
  • El gerente general o algún miembro del directorio puede ser parte del problema y el gerente no quiere enfrentarse
  • La organización puede estar vendiendo productos ó servicios  a un mercado que no tiene futuro y esto es algo que desestimula mucho una acción correctiva.
  • El gerente tiene un estilo autocrático, no quiere cambiar aún cuando vea los efectos negativos de su gestión
  • Un proyecto de desarrollo esta teniendo resultados negativos y nos cuesta enfrentarlos ante un directorio por las promesas hechas

Un gerente resistente está mucho más interesado en su autoestima y competencia que por las habilidades que tiene el gestor del cambio.

 

Inquietudes subyacentes

  • EL CONTROL…Lo que le preocupa al cliente es el control y la vulnerabilidad QUE GENERA AL NO TENERLO.
  • Si lo que sugiere el GESTOR DEL CAMBIO no genera ningún tipo de resistencia en el cliente quiere decir que no amenaza el control del gerente O CLIENTE INTERNO ó su sentimiento de seguridad organizacional.
  • El no sentir el manejo del control es un estado de ansiedad no deseado.
  • VULNERABILIDAD…Las organizaciones son sistemas políticos y competitivos. Hay una gran preocupación de que el gerente se sienta herido, es muy importante estar en ventaja entre los compañeros, estar a favor del jefe y mantener la lealtad y apoyo a los colaboradores. A medida que se avanza hacia los niveles más altos el GESTOR DEL CAMBIO percibe el sentimiento de ser juzgado y tener que probar que se es parte del poder  de la estructura. Cuando el GESTOR DEL CAMBIO experimente resistencia probablemente pueda ser que se esté afectando sin intención la estructura equilibrada de poderes.

 

Temores del GESTOR del CAMBIO

  • Es posible que no tenga ningún impacto en el cliente. No habrá recompensas por el esfuerzo.
  • Distancia del cliente. Seguiré siendo un extraño para el cliente .Nunca lograré un acercamiento .Tendré que estar haciendo mi papel
  • Tengo tan poca información. No podrán ó no querrán decirme lo que está ocurriendo realmente
  • La impotencia, la alineación, la confusión son todas inquietudes subyacentes que pueden ocasionar la resistencia de parte del cliente en caso de expresarse indirectamente esto puede expresar una incomodidad similar en el GESTOR DEL CAMBIO.

El temor a lo desconocido es la causa principal de la resistencia.  Lo desconocido es incierto, impredecible. Las organizaciones valoran lo predecible aunque su impacto sea negativo.

Cuanto más agresivo sea el cliente, más intensas son sus preocupaciones y mayor necesidad de apoyo requiere.

 

Control de  la resistencia

  • No existe un método verbal para persuadir al cliente porque la resistencia es emocional .Detrás de la resistencia hay ciertos sentimientos muy delicados de abordar.
  • La estrategia básica es que la resistencia desaparezca de forma natural, sin combatirla directamente.
  • Debemos solicitarle al cliente que exprese sus sentimientos directamente sea honesto pero al igual nosotros
  • No enfrentar directamente la resistencia
  • Buscar la honestidad reciproca

 

Pasos para controlar la resistencia

  • Identificar en la propia mente la forma que está tomando la resistencia. La habilidad está en captar las claves del cliente interno y luego analizarlas en la mente para decir algunas palabras sobre lo que se ve que está ocurriendo
  • Expresar en forma neutra, no penable la forma que está tomando la resistencia. Esto se llama ponerle nombre a la resistencia. La habilidad está en ponerle palabras neutras
  • Quedarse tranquilo. Dejar que el gerente de línea responda con sus palabras sobre la resistencia

Paso 1.- CAPTAR LAS CLAVES 

  • Algunas pautas podemos considerar:
  1. Confiar más en lo que se ve que en lo que se oye
  2. Prestar atención a los mensajes no verbales del cliente
  3. Frases negativas y/o agresivas  persistentes “usted tiene que entender que”..Déjeme explicarle algo”…”Quiero asegurarme que esto no sea un ejercicio académico”

 

PASO 2.-PONERLE NOMBRE A LA RESISTENCIA

ü     CAMBIA DE TEMA; ¿El tema cambia constantemente, podríamos  centrar la discusión en este tema en específico?

ü     SUMISION ; Me gustaría que exprese como se siente ante esta situación

ü     SILENCIO: No sé como interpretar su silencio

ü     PRESIONA POR SOLUCIONES: Es demasiado pronto para las soluciones. Todavía estoy tratando de descubrir cosas.

ü     ATAQUE; Me siento cuestionando en lo que hago ¿Parece estar enojado por algo?

ü     CUESTIONES DE METODOLOGIA: Usted haciendo muchas preguntas sobre mis métodos ¿Tiene dudas sobre la credibilidad de los resultados?

ü     INTELECTUALIZAR: Cada vez que llega el momento de decidir la acción usted regresa a la teoría para saber lo que está ocurriendo

ü     CONFUSION; Ud. parece no tener claridad en lo que estamos discutiendo ¿Hay algo en específico que debería precisar?

ü     BAJA ENERGIA, FALTA DE ATENCION: Me da la impresión que tiene otras prioridades, me gustaría conocerlas y conversarlas

 

PASO 3.-ESTAR TRANQUILO, DEJAR QUE EL CLIENTE RESPONDA

  • Luego de nombrar la resistencia, hay tendencia a que el gestor del cambio siga hablándole a:
  • Un cliente desmotivado: Tengo la impresión de que Ud. tiene poca motivación para seguir con este proyecto.(nombrar la resistencia y guardar silencio)
  • No tomar las palabras ó actitudes del cliente como ataque personal dirigido al GESTOR DEL CAMBIO
  • La conducta del  cliente no es una crítica al GESTOR DEL CAMBIO

Ante la misma pregunta haga 2 respuestas de buena fe y la tercera vez que pregunte por lo mismo, abórdela como parte de la resistencia.

La asertividad implica una forma de autocontrol pues se respetan los derechos del otro y de uno mismo.

 

¿Que hacer para vencer la resistencia al cambio?

No es sencillo derribar las barreras que están dentro del ser humano.

Eva Kras alude a Paul Lawrence para mostrarnos algunas consideraciones ante el cambio:

  • Participación de la gente involucrada en el cambio
  • Entender la naturaleza del problema
  • Conciencia de la dirección general en su comportamiento
  • Normas de comportamiento y actitudes para toda la  organización
  • La alta dirección debe prestar atención y apoyar el cambio

 

Tácticas para vencer la resistencia al cambio

Según Jhon Kotter se ha identificado las siguientes:

  • Evaluación y educación. Una comunicación bien llevada puede ayudar mucho
  • Participación.  Involucramiento sobre todo de aquellas personas que se oponen al cambio
  • Facilitación y apoyo. Estrategias psicológicas y comunicaciones apoyan la reducción y miedo del empleado
  • Negociación. Cuando es un grupo pequeño el que se resiste al cambio se puede negociar con èl o ellos a cambio de recompensas. (Riesgo x futuros chantajes)
  • Manipulación y captación. Manejo de la información en forma distorsionada para lograr ciertos fines. La captación apunta hacia los lideres o grupos de resistencia.
  • Coerción. Acción que se ejerce a través de amenazas o fuerza bruta.

 

Las 5 C’s de los Planes de Comunicaciones con éxito

  • Claridad. Diga siempre la verdad
  • Contextual.    Explique la relevancia y el marco de referencia
  • Constructivo.  Evite los comentarios adversos
  • Coherencia. Mensajes y acciones coherentes entre sí
  • Continuo.  Refuerzo continuo al compromiso de cambio

 

Un buen Plan de Comunicaciones:

  • Debe distinguir quiénes son las personas claves
  • Los objetivos de comunicación para cada quién
  • Los mensajes que hay que enviar
  • Los medios que se usarán
  • El tono de los mensajes
  • ¿Quién hará de portavoz?
  • Resultados que se esperan
  • Frecuencia óptima de los mensajes

 

Precise el mensaje para las personas claves

  • ALTA DIRECCION.   Grupo vital para alcanzar el éxito en el cambio. Su apoyo y compromiso es crucial
  • GERENCIA. Deben liderar el proceso. Importante aclarar alcances del proyecto con  relación a sus propios objetivos.
  • MANDOS INTERMEDIOS. Grupo bisagra, necesario para la conducción efectiva, requiere de comunicación constante desde la cúpula.

 

CAPACIDAD DE MANEJAR LA RESISTENCIA CONSISTE EN:

  • Ser capaz de identificarla cuando se presenta
  • Considerarla como un proceso natural y como signo de que se está en camino
  • Soportar al cliente cuando expresa directamente la  resistencia
  • No tomarla como ofensa contra el consultor ó como un ataque a su competencia

Cultura de Aprendizaje: Fuerte, Compartida y Adaptable

Una organización con cultura de aprendizaje involucra aprender de diversas maneras:

  •  Con la Acción. Las acciones exitosas y los experimentos innovadores generan conocimiento. Las acciones fallidas dan oportunidades de aprendizaje.
  •  Con la Reflexión. Es importante individual y colectivamente. Se aprende sistemáticamente moviéndose entre la acción y la reflexión.
  •  Con Pensamiento Estratégico. Se debe fomentar la evaluación a largo plazo de las consecuencias de las acciones y no solo las consecuencias inmediatas.
  •  Con el Aprendizaje Continuo. Se debe aprovechar cada día  oportunidades de aprendizaje y fomentar la experimentación.

 

¿Qué debemos hacer a partir de hoy?

1. Tomar conciencia que estamos en un proceso de cambios profundos, rápidos y permanentes.

2. Aceptar que debe renovar paradigmas y valores, que debe aprender a desaprender para volver a aprender en la Sociedad del Conocimiento y el Aprendizaje Continuo.

3. Revisar la concepción o la teoría de su negocio. ¿Qué es lo que realmente hacemos?

4. Aceptar que es el consumidor el que dicta las normas. Debemos ofrecer lo que el cliente quiere y no lo que nosotros deseamos.

5. Reconocer a los trabajadores como actores dentro de la organización. Transmita y comparta con ellos la visión, las políticas, los objetivos y las metas y comprométalos en la búsqueda de la calidad, el servicio al cliente y la viabilidad de la empresa a largo plazo.

6. Rompa los compartimentos estancos de la organización funcional, organice en base a procesos y forme equipos de trabajo multidisciplinarios.

7. Identifique líderes capaces de diseñar, dirigir y administrar estrategias de cambio. Que sean aceptados por su creatividad, conocimiento y acción generando confianza en el grupo que lideran.

8. Defina estrategias que permitan el aprendizaje continuo, la renovación del conocimiento, la socialización de la información y que premien la creatividad y la acción.

9. Maneje la innovación de acuerdo a sus posibilidades, pero no permita que deje de ser una preocupación diaria. Las mejoras continuas garantizan el éxito cuando el presupuesto de Investigación y Desarrollo es pequeño.

10. Tenga la convicción que puede responder a los retos del cambio y empiece a cambiar hoy.

 

DECALOGO DEL ÉXITO EN LA  ORGANIZACIÒN QUE CAMBIA

1. Organice en base a procesos y no a tareas

2. Minimice jerarquías reduciendo sub divisiones del proceso.

3.  Ponga a los líderes a cargo de los procesos y al desempeño de los mismos.

4.  Vincule los objetivos de desempeño y análisis de alternativas, a la satisfacción del cliente.

5.  Convierta a los equipos y  no a las personas en el centro para el diseño y desempeño de la organización.

6.  Combine actividades formales e informales  lo más posible.

7.  Enfatice y promueva que cada trabajador (actor) desarrolle diversas habilidades.

8.  Informe y capacite a las personas en base a los conceptos de “justo a tiempo” y de calidad total.

9.  Fomente el contacto de proveedores y consumidores con todos los miembros de la organización.

10. Premie el desarrollo de habilidades individuales y el desempeño en equipo en vez de solo el desempeño individual.

El 31 de marzo se procedió a desarrollar un trabajo práctico de un modelo de gestión de cambio respecto a un objetivo específico: nuestro grupo desarrolló el proyecto del “expediente electrónico”.

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra

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