Dirección Estratégica. José Díaz Ismodes. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 30 de marzo de 2012.

 

Estimados amigos:

Siguiendo nuestras reseñas de nuestro curso de Alata Dirección en Lima, adjuntamos las notas correspondientes a la última semana de marzo de 2012.  

 

Diplomado en Alta Dirección y Gerencia para el Sector Justicia

 

Dirección Estratégica. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 30 de marzo de 2012. Mañana

José Díaz Ismodes (Profesor de la Universidad del Pacífico, Ph.D. en Economía y Dirección de Empresas, Universidad de Deusto, España).

 

 

La Dirección Estratégica comprende las estructuras interna y externa que a su vez incorporan como elementos la visión, misión, los objetivos y las estrategias. Estos últimos deben generar recursos y capacidades.

El consumo debe ser identificado con el nivel de salarios. El desarrollo presenta diversos índices: no discriminación, salud, etc. Por ejemplo, Perú tiene buenos índices de crecimiento pero no de desarrollo. 

 

Valor público

Hacer un modelo estratégico significa generar valor público. Para el sector privado puede presentarse la paradoja del valor. Por ejemplo, para el accionista debe haber un valor; también para el cliente así como para las personas que trabajan en la organización. En la medida que generamos valor, retenemos a la gente. De la misma forma, se  genera valor para la sociedad.

Los niveles de generar valores como ciudadanos se denomina “responsabilidad social”. La pregunta del sector privado es: ¿tenemos que generar todos estos valores o podrían se excluyentes unos respecto de otros? Permanecer en el tiempo exige generar valor.

La “enfermedad holandesa” explica que la actividad extractiva crea una distorsión que puede ser relativa. Por ejemplo, los salarios suben y lo demás debería subir pero eso no es estricto. De otro lado, puede haber menores recursos pero ello genera desarrollar otras aptitudes que compensan. Ejemplo: Singapur.

El modelo americano se orienta más a un desarrollo sobre las personas.

En el sector público, el propósito general del trabajo directivo no  parece tan claro, ya que lo que los directivos han de producir para generar valor es más ambiguo

El objeto del trabajo directivo en el sector público es crear valor público, del mismo modo en que el del trabajo directivo de sector  privado es crear valor.

Productividad, competitividad e inclusión social deben ser ejes en toda política de Estado respecto a macroobjetivos.

 

Estándares para medir el valor público

Son técnicas analíticas para medir el valor público:

• Las técnicas se estiman ex-ante si una iniciativa pública puede ser valiosa o no y el uso es ex-post para determinar si el programa ha tenido éxito.
• El análisis costo-efectividad, define el valor público en relación con los objetivos definidos colectivamente que emergen del proceso de decisión colectiva
• El análisis costo-beneficio, define el valor a partir de las preferencias de los individuos sin referencia al proceso de decisión colectiva.

El cliente final de la actividad pública no son los individuos, que obtienen servicios u obligaciones, en los encuentros individuales, sino los ciudadanos y sus representantes en el gobierno.

La visión, misión y objetivos apuntan a una estrategia, la cual conduce a una decisión estratégica, la cual a su vez se desarrolla a través de un proyecto que considera activos y personas. Esto debe generar buenas percepciones sobre el ciudadano.

El sistema de control de riesgos genera adoptar previsiones antes de que lleguen los problemas. Un modus operandi propio de estas tareas es la de la Contraloría General de la República, la cual ha adoptado una Guía Metodológica para un sistema de control interno. Nos dice cómo hacer un modelo de planeamiento estratégico. 

Trabajo en equipo:

Plantear objetivos de misión, visión y planos de un Plan de desarrollo nacional: 3 objetivos para misión, 1 para el plan y uno o dos objetivos de la visión. Por ejemplo ¿cuáles objetivos debemos plantear para mejorar la imagen de la institución? Hay ideas que son trascendentales como modelos conceptuales. Formulamos finalmente objetivos y estrategias.

No basta plantear el objetivo sino determinar cómo se ha de realizar. Esto último es precisar la estrategia. Planteados los objetivos  y estrategias, los objetivos del primer nivel se convierten en los objetivos específicos del segundo nivel. No es correcto plantear objetivos demasiado genéricos pues lo gaseoso impide materializar los objetivos. Debe haber un alineamiento. Adicionalmente se fijan indicadores y metas.

La idea es:

Programas/actividades—Actividades— Indicadores—Metas

Debemos tener en cuenta la posibilidad de que la meta se cumpla. Las entidades sectoriales deben alinear sus objetivos con las entidades regionales. Es lo más propio.

 

Las cinco partes fundamentales de la organización 

• Núcleo de operaciones.- Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios.
• Ápice estratégico.- Se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y que satisfaga los intereses de los que controlan o tienen algún poder sobre la organización.
• Tecnoestructura.– Se compone de los analistas que estudian la adaptación, el cambio de las organizaciones.
• Staff de apoyo.- Proporcionan una apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo. Es un grupo de asesores, no en estricto servidores de otro rango.
• Línea media.- El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media, provistos de autoridad formal.

¿Qué caracteriza a una estructura dura del sector público? Muchos niveles de decisión, lo cual se puede entender como una estructura para no pensar.

 

Tipos de organizaciones

–         Máquina. Es burocrática. La tecnoestructura es amplia; hay supervisión, niveles y jerarquías. Aquí es muy difícil hacer estrategia. Un cambio estratégico en este caso implica reorganización.

–         Emprendedora. Hay supervisión directa. Se presenta un ápice estratégico.

–         Innovadora. La propia estructura es creativa.

–         Profesional. Se autoregula, crea sus propios protocolos, de acuerdo a sus buenas prácticas. Requiere un apoyo logístico para funcionar correctamente.

–         Misionera. No orienta su organización hacia la visión y misión  sino hacia sus valores y cultura. Por ejemplo, la Iglesia. 

El 31 de marzo se procedió a desarrollar un trabajo práctico de planteamiento de objetivos y estrategias.

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra

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