Archive for 17 abril 2012

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Problemas de interpretación. Artículo

17 abril, 2012

PROBLEMAS DE INTERPRETACIÓN

 

Resolver las cuestiones jurídicas puede merecer una serie de métodos interpretativos, a partir de la libertad del intérprete para optar por la mejor forma de dar solución al problema. Sin embargo, utilizar un glosario de referencias base, en modo similar a las consideraciones que plantea Manuel Atienza[1], puede ayudarnos a identificar mejor el problema y por consiguiente, esquematizar de la mejor forma posible, la solución de un problema jurídico.

En esa lógica, los problemas que afectan a la interpretación[2], siguiendo las ideas de Mac Cormick y Wrobleski, no solo consisten en las dificultades que ofrecen los contenidos de la norma- problemas normativos– sino que el ámbito de análisis del problema jurídico debe extenderse, también, a las cuestiones fácticas del problema, en la medida que no solo es parte del problema jurídico que la interpretación aluda  a la norma, sino también a cómo entendemos los hechos- problemas fácticos– y si ellos ofrecen conflictos.

Los problemas de interpretación en el aspecto normativo, siempre siguiendo a Hernando Nieto, son: a) De relevancia; b) De interpretación propiamente dichos (ambigüedad y vaguedad).

En el ámbito de relevancia, es importante determinar cuál es la norma aplicable al problema que nos ocupa. Y si no la hubiere, tendrá que preverse la aplicación de principios.

En cuanto a los problemas interpretativos propiamente dichos, la ambigüedad de la norma implica la existencia de más de un significado y frente a ello, la explicación del solo contenido de la norma suele ser notoriamente insuficiente. Ha de requerirse examinar otros contextos, como recurrir a mayor información del entorno normativo, a fin de dilucidar la cuestión. Por ejemplo, “derecho” puede devenir en un término ambiguo en cuanto posee más de un significado.  

Adicionalmente, también puede producirse un contexto de vaguedad de la norma, en tanto o no concurre significado alguno o el existente frente a la norma es notoriamente insuficiente. Moreso[3] señala que “No estamos frente al desconocimiento del significado de una palabra (…) sino estamos ante la indeterminación de la extensión o denotación de la palabra (…) la ambigüedad es  una propiedad de las palabras, mientras que la vaguedad es una propiedad de los conceptos o significados”. En vía de ejemplo, hay vaguedad sobre en qué momento una persona se siente realizada. (¿Con la familia? ¿Con las riquezas? ¿O por una plena vida espiritual?)

Los problemas de interpretación en lo fáctico pueden ser: de prueba, o de calificación, los cuales se subdividen, estos últimos, en consistencia, coherencia y universalidad.

Respecto a los problemas de prueba, habremos de considerar si las cuestiones fácticas que examinamos, aluden a datos de hecho o de demostración. Un dato de hecho lo sería: “Yo escribí  este artículo” (se registra una secuencia de hechos tal como es afirmada), mientras que un dato de demostración sería: “Juan me vio escribir este artículo”. (Corresponde a las fuentes obtenidas sobre las alegaciones, es decir, exige una contrastación para su validación como hecho).

Por otro lado, los problemas de calificación pueden referirse a contextos de consistencia, en tanto no debe existir una situación fáctica incongruente, es decir, debe cumplirse la regla de “no contradicción”. A su vez,  la coherencia se refiere a que respecto del examen de los hechos, debemos mantener un sentido de valores (debido proceso, defensa de la libertad individual, etc.).

La universalidad es una regla fundamental de la razón práctica y a partir de ese aserto, una norma no universalizada, valorada respecto de los hechos, no podrá nunca ser considerada moral, justa y correcta, respecto de aquello que se denomina el “test de universalidad”. Vale decir, la universalidad aspira a un consenso sobre cómo se han valorado los hechos y constituye una pretensión de corrección en relación a que la valoración de los hechos pueda implicar predictibilidad.

Efectuados estos exámenes, podemos acercarnos, razonablemente, a tener una visión bastante definida del problema que nos ocupa. Ciertamente la tarea argumentativa ha de ser mayor para los casos difíciles y trágicos, y sin embargo, una adecuada delimitación del problema siempre nos retrotrae al ámbito interpretativo. Lo óptimo de suyo, es que no existan ni problemas normativos ni fácticos mas si ello ocurre, lo expuesto constituye una prudente guía de ideas para cuando menos ubicar los problemas que el conflicto nos ofrece.

 

Edwin Figueroa Gutarra

Doctor en Derecho 

Publicado en JURIDICA 393, El Peruano, 07 de febrero de 2012

 


[1] ATIENZA, Manuel. Diez consejos para argumentar bien o decálogo del buen argumentador. DOXA. Cuadernos de filosofía del derecho. (29) 2006. p. 473

[2] HERNANDO NIETO, Eduardo. Módulo Razonamiento Jurídico. Academia de la Magistratura. XV PROFA. 2011. p. 17

[3] MORESO, José Juan y VILAJOSANA, José María. En Módulo Razonamiento Jurídico. Academia de la Magistratura. XIV PROFA. 2011. p. 138

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Derecho Constitucional Penal. Universidad Privada Antenor Orrego. Trujillo, 14 de abril de 2012.

13 abril, 2012

 

Estimados amigos:

Por gentil invitación de la Maestría en Derecho Penal de la Universidad Privada Antenor Orrego, de Trujillo, hemos de dictar desde el 14 de abril de 2012 y por espacio de 3 semanas intercaladas, el curso “Derecho Constitucional Penal”.

Adjunto los temarios a desarrollar.    

1. Las relaciones entre el Derecho Penal y el Derecho Constitucional

2. Dimensiones del Estado neoconstitucional y su incidencia en el Derecho Penal.

3. Los derechos fundamentales desde la perspectiva penal.

4. La posición de los principios en la Constitución, en referencia al Derecho Penal

5. Ponderación judicial desde el Derecho Penal

6. Principio de proporcionalidad en sede penal

7. Control constitucional del plazo razonable

8. Precedentes judiciales y precedentes vinculantes en materia penal.    

9. El proceso de habeas corpus 

10. La garantía internacional de los dd.hh.

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra

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Gestión del cambio. Hugo Lozada Rocca. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 30 de marzo de 2012.

11 abril, 2012

 

Diplomado en Alta Dirección y Gerencia para el Sector Justicia

Gestión del cambio. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 30 de marzo de 2012. Tarde

Hugo Lozada Rocca (Docente Universitario de Post Grado en ESAN, Universidad del Pacífico) 


Brainstorming

  • Prisa
  • Apuro
  • Aprieto
  • Urgencia
  • Premura

Sentido de Premura: Generar la sensación de urgencia para motivar un cambio significativo.

Toda premisa de cambio involucra preparar a los equipos.

 

Fuentes de complacencia

  • Ausencia de una crisis importante y visible.
  • Demasiados recursos visibles.
  • Normas de desempeño global bajas.
  • Estructuras organizacionales que orientan a los empleados hacia objetivos funcionales estrechos
  • Sistemas de medición internos que se concentran  en los índices de desempeño equivocados
  • Falta de suficiente retroalimentación acerca del desempeño por parte de fuentes externas.
  • Cultura orientada a “aniquilar-al-portador-de-malas noticias”, con poca sinceridad, poco sentido de la confrontación.
  • Naturaleza humana, con su capacidad de negación, especialmente si las personas ya se encuentran atareadas o son presa de la tensión.
  • Demasiadas palabras de alegría por parte de los altos directivos


Crisis: Ventajas y Desventajas

Ventajas

  • Atraen la atención de la gente.
  • Elevan los niveles de urgencia.
  • Evitan que el personal se torne complaciente.
  • Crisis Artificial: Se adelantan a los problemas reales.

Desventajas

  • Pueden producir grandes pérdidas financieras.
  • Merman los recursos de la empresa.
  • Pueden impedir desarrollar nuevas iniciativas

 

¿Quiénes son las personas clave?

  • Justiciables

¿Lo que hacemos agrega valor para ellos?

  • Empleados

¿Se alineará el personal con el cambio?

  • Accionistas

¿Estamos haciendo lo que ellos quieren?

  • Proveedores y otros socios comerciales
  • Usted y su equipo


Caras de la resistencia

  • La resistencia toma MUCHAS FORMAS
  • “DAME MAS DETALLLES”…el cliente parece tener un apetito insaciable de saberlo todo lo que está ocurriendo y por más información que el consultor ó coach le dé nunca le satisface
  • “TE INUNDARÉ DE DETALLES”…Es cuando el cliente nos da detalles sin valor agregado y nos confunde
  • TIEMPO…El cliente interno dice que de verdad le gustaría seguir con el proyecto pero su trabajo está un poco retrasado. Mantiene al GESTOR en un puño y lo sigue impresionando con lo ocupado que está ahora. “CASI NO TIENE TIEMPO PARA REUNIRSE CON EL GESTOR DEL CAMBIO”.A veces esto se expresa con constantes interrupciones de la reunión…entra la secretaria..llamadas telefónicas..”discúlpame un minuto pero tengo que arreglar algo con una persona”. Deberíamos tener un 30% de tiempo para pensar, es un 30% de nuestro tiempo laboral diario. Solo así podemos planificar realmente
  • TIEMPO…¿qué mensaje está dando el cliente interno en todos estos ejemplos?
  • Esta organización es un lugar de trabajo bastante emocionante :siempre está ocurriendo algo ¿No te impresiona? ¿No te gustaría trabajar aquí?
  • ¡Mi organización tiene tan poco tiempo!
  • Yo quiero que Ud. piense que lo estoy rechazando por falta de tiempo y no porque su propuesta me haga sentir incomodo..”Podría iniciarlo el tercer trimestre del próximo año”
  • INPRACTIBILIDAD… El cliente interno le recuerda constantemente al GESTOR que su empresa vive “en el mundo real y que está  enfrentado problemas del mundo real. Esta forma de resistencia es una acusación de que EL DESEO DE CAMBIO es impráctico y académico ..puede que haya algo de verdad pero la insistencia en el punto es lo que hace generar la sospecha que se está frente a un problema emocional
  • “NO ME SORPRENDE”….. Lo que  me dices Es como si el hecho de sorprenderse fuera la peor cosa del mundo que le podría suceder .Realmente el temor del cliente interno a sorprenderse no es más que su deseo de estar siempre en control Y si se sorprende es como “desinflarlo” .Puede indicar también que lo desarrollado no es tan importante ó único y puede rechazar nuestra contribución
  • ATAQUE..Es cuando el cliente interno ataca al GESTOR DEL CAMBIO con palabras enojantes y rostro enfurecido ,dando de puñetazos al escritorio .a menudo la respuesta del GESTOR DEL CAMBIO es reaccionar agresivamente ó retirarse  .ambas respuestas significan que el GESTOR DEL CAMBIO toma en contra suya el ataque y no lo considera como otra forma de resistencia.
  • CONFUSION…Siempre que un cliente se acerca a nosotros pidiendo ayuda, está experimentando algún tipo de confusión legítima, el cual puede no ser resistencia sino un deseo de claridad .Sin embargo cuando el GESTOR DEL CAMBIO aclara las cosas y se las explica 2 a 3 veces al cliente interno pero este insiste en que sigue confuso y no entiende puede comenzar a sospechar de una forma de resistencia por parte del cliente.
  • SILENCIO….Es la forma más difícil de resistencia .El cliente interno es pasivo, el cliente no tiene ninguna forma particular de reacción manifiesta siempre “siga adelante yo no tengo ninguna objeción a lo que dices en caso de tenerlo le hare saber”. El silencio jamás significa consentimiento .Si se maneja algo importante  no es natural que el cliente no reaccione .El silencio significa que la reacción es bloqueada .Y podrían significar “Yo mantengo estrictamente mi posición y mis sentimientos, de tal manera que ni siquiera le voy a expresar ninguna palabra.
  • INTELECTUALIZANDO…Cuando una persona cambia la discusión y pasa a decidir como proceder a explorar en teoría por que las cosas están como están, el GESTOR DEL CAMBIO está frente a la intelectualización como resistencia .El cliente interno dice “estos resultados implican una hipótesis fascinante. Se suele presentar en un momento de mucha tensión, el manejo  es centrar nuevamente  la discusión fuera de teorizar
  • MORALIZANDO…Escuchar “Esas personas deben y tienen que entender .Escuchar por parte de los clientes  como deben de ser las cosas desde un punto de vista de la defensa moral frente a la realidad, es ponerse en un pedestal y sobrevalorar su accionar ante la posibilidad de sentirse incómodo de enfrentar opiniones. Preferimos el refugio de las actitudes moralizadoras. Tener cuidado de caer en este juego al alinearnos en esta “élite” moralista que nos puede llevar al fracaso
  • COMPLACENCIA…Es la forma más difícil de resistencia y es cuando el cliente interno sumiso está de acuerdo con todo lo que dice el GESTOR DEL CAMBIO pero con poca energía motivacional y sin cuestionamientos, y quiere ansiosamente saber que hacer después .La sobrecomplacencia esconde siempre resistencia generalmente destructiva
  • METOLOGIA…Ante los resultados estadísticos de un proyecto los primeros 10 minutos generalmente son de cuestionamiento, el persistir sobre los métodos utilizados hay que sospechar de resistencia  la idea de un estudio es entender el problema y que hacer al respecto, la insistencia puede orientar a la demora de la discusión de los problemas críticos y sus acciones
  • MEJORAMIENTO REPENTINO…Una de las formas más sutiles es cuando a la MITAD Ó al FINAL DEL PROYECTO el cliente ya no parece tener el problema que el GESTOR DEL CAMBIO está tratando de resolver primero. A medida que se aproxima el tiempo en que el cliente tiene que enfrentar el problema el GESTOR DEL CAMBIO comienza a escuchar cosas sobre el mejoramiento que se está logrando
  • MEJORAMIENTO REPENTINO…Una de las variaciones del caso: Si las ganancias estaban un poco mal al inicio del proyecto tan pronto como comienzan a mejorar un poco el CLIENTE llega y le dice al GESTOR DEL CAMBIO que las personas comienzan a sentirse mejor que el cuadro de ganancias ha mejorado y que quizá ha disminuido la necesidad de sus aporte


Realidades que no se quiere enfrentar

  • Es preciso despedir a alguien ó decirle que su desempeño no es adecuado
  • Las personas del grupo pueden sentirse muy insatisfechas y el gerente se muestra renuente a dejar que esta insatisfacción emerja
  • El gerente se puede sentir inexperto para algunos aspectos de su trabajo y no quiere enfrentar el hecho
  • La situación política puede ser muy arriesgada y el gerente no quiere exponerse
  • La tarea en mano puede requerir habilidades que no existe en el presente en la organización .Esto puede significar desvincular a algunas personas, lo cual siempre es difícil.
  • El gerente general o algún miembro del directorio puede ser parte del problema y el gerente no quiere enfrentarse
  • La organización puede estar vendiendo productos ó servicios  a un mercado que no tiene futuro y esto es algo que desestimula mucho una acción correctiva.
  • El gerente tiene un estilo autocrático, no quiere cambiar aún cuando vea los efectos negativos de su gestión
  • Un proyecto de desarrollo esta teniendo resultados negativos y nos cuesta enfrentarlos ante un directorio por las promesas hechas

Un gerente resistente está mucho más interesado en su autoestima y competencia que por las habilidades que tiene el gestor del cambio.

 

Inquietudes subyacentes

  • EL CONTROL…Lo que le preocupa al cliente es el control y la vulnerabilidad QUE GENERA AL NO TENERLO.
  • Si lo que sugiere el GESTOR DEL CAMBIO no genera ningún tipo de resistencia en el cliente quiere decir que no amenaza el control del gerente O CLIENTE INTERNO ó su sentimiento de seguridad organizacional.
  • El no sentir el manejo del control es un estado de ansiedad no deseado.
  • VULNERABILIDAD…Las organizaciones son sistemas políticos y competitivos. Hay una gran preocupación de que el gerente se sienta herido, es muy importante estar en ventaja entre los compañeros, estar a favor del jefe y mantener la lealtad y apoyo a los colaboradores. A medida que se avanza hacia los niveles más altos el GESTOR DEL CAMBIO percibe el sentimiento de ser juzgado y tener que probar que se es parte del poder  de la estructura. Cuando el GESTOR DEL CAMBIO experimente resistencia probablemente pueda ser que se esté afectando sin intención la estructura equilibrada de poderes.

 

Temores del GESTOR del CAMBIO

  • Es posible que no tenga ningún impacto en el cliente. No habrá recompensas por el esfuerzo.
  • Distancia del cliente. Seguiré siendo un extraño para el cliente .Nunca lograré un acercamiento .Tendré que estar haciendo mi papel
  • Tengo tan poca información. No podrán ó no querrán decirme lo que está ocurriendo realmente
  • La impotencia, la alineación, la confusión son todas inquietudes subyacentes que pueden ocasionar la resistencia de parte del cliente en caso de expresarse indirectamente esto puede expresar una incomodidad similar en el GESTOR DEL CAMBIO.

El temor a lo desconocido es la causa principal de la resistencia.  Lo desconocido es incierto, impredecible. Las organizaciones valoran lo predecible aunque su impacto sea negativo.

Cuanto más agresivo sea el cliente, más intensas son sus preocupaciones y mayor necesidad de apoyo requiere.

 

Control de  la resistencia

  • No existe un método verbal para persuadir al cliente porque la resistencia es emocional .Detrás de la resistencia hay ciertos sentimientos muy delicados de abordar.
  • La estrategia básica es que la resistencia desaparezca de forma natural, sin combatirla directamente.
  • Debemos solicitarle al cliente que exprese sus sentimientos directamente sea honesto pero al igual nosotros
  • No enfrentar directamente la resistencia
  • Buscar la honestidad reciproca

 

Pasos para controlar la resistencia

  • Identificar en la propia mente la forma que está tomando la resistencia. La habilidad está en captar las claves del cliente interno y luego analizarlas en la mente para decir algunas palabras sobre lo que se ve que está ocurriendo
  • Expresar en forma neutra, no penable la forma que está tomando la resistencia. Esto se llama ponerle nombre a la resistencia. La habilidad está en ponerle palabras neutras
  • Quedarse tranquilo. Dejar que el gerente de línea responda con sus palabras sobre la resistencia

Paso 1.- CAPTAR LAS CLAVES 

  • Algunas pautas podemos considerar:
  1. Confiar más en lo que se ve que en lo que se oye
  2. Prestar atención a los mensajes no verbales del cliente
  3. Frases negativas y/o agresivas  persistentes “usted tiene que entender que”..Déjeme explicarle algo”…”Quiero asegurarme que esto no sea un ejercicio académico”

 

PASO 2.-PONERLE NOMBRE A LA RESISTENCIA

ü     CAMBIA DE TEMA; ¿El tema cambia constantemente, podríamos  centrar la discusión en este tema en específico?

ü     SUMISION ; Me gustaría que exprese como se siente ante esta situación

ü     SILENCIO: No sé como interpretar su silencio

ü     PRESIONA POR SOLUCIONES: Es demasiado pronto para las soluciones. Todavía estoy tratando de descubrir cosas.

ü     ATAQUE; Me siento cuestionando en lo que hago ¿Parece estar enojado por algo?

ü     CUESTIONES DE METODOLOGIA: Usted haciendo muchas preguntas sobre mis métodos ¿Tiene dudas sobre la credibilidad de los resultados?

ü     INTELECTUALIZAR: Cada vez que llega el momento de decidir la acción usted regresa a la teoría para saber lo que está ocurriendo

ü     CONFUSION; Ud. parece no tener claridad en lo que estamos discutiendo ¿Hay algo en específico que debería precisar?

ü     BAJA ENERGIA, FALTA DE ATENCION: Me da la impresión que tiene otras prioridades, me gustaría conocerlas y conversarlas

 

PASO 3.-ESTAR TRANQUILO, DEJAR QUE EL CLIENTE RESPONDA

  • Luego de nombrar la resistencia, hay tendencia a que el gestor del cambio siga hablándole a:
  • Un cliente desmotivado: Tengo la impresión de que Ud. tiene poca motivación para seguir con este proyecto.(nombrar la resistencia y guardar silencio)
  • No tomar las palabras ó actitudes del cliente como ataque personal dirigido al GESTOR DEL CAMBIO
  • La conducta del  cliente no es una crítica al GESTOR DEL CAMBIO

Ante la misma pregunta haga 2 respuestas de buena fe y la tercera vez que pregunte por lo mismo, abórdela como parte de la resistencia.

La asertividad implica una forma de autocontrol pues se respetan los derechos del otro y de uno mismo.

 

¿Que hacer para vencer la resistencia al cambio?

No es sencillo derribar las barreras que están dentro del ser humano.

Eva Kras alude a Paul Lawrence para mostrarnos algunas consideraciones ante el cambio:

  • Participación de la gente involucrada en el cambio
  • Entender la naturaleza del problema
  • Conciencia de la dirección general en su comportamiento
  • Normas de comportamiento y actitudes para toda la  organización
  • La alta dirección debe prestar atención y apoyar el cambio

 

Tácticas para vencer la resistencia al cambio

Según Jhon Kotter se ha identificado las siguientes:

  • Evaluación y educación. Una comunicación bien llevada puede ayudar mucho
  • Participación.  Involucramiento sobre todo de aquellas personas que se oponen al cambio
  • Facilitación y apoyo. Estrategias psicológicas y comunicaciones apoyan la reducción y miedo del empleado
  • Negociación. Cuando es un grupo pequeño el que se resiste al cambio se puede negociar con èl o ellos a cambio de recompensas. (Riesgo x futuros chantajes)
  • Manipulación y captación. Manejo de la información en forma distorsionada para lograr ciertos fines. La captación apunta hacia los lideres o grupos de resistencia.
  • Coerción. Acción que se ejerce a través de amenazas o fuerza bruta.

 

Las 5 C’s de los Planes de Comunicaciones con éxito

  • Claridad. Diga siempre la verdad
  • Contextual.    Explique la relevancia y el marco de referencia
  • Constructivo.  Evite los comentarios adversos
  • Coherencia. Mensajes y acciones coherentes entre sí
  • Continuo.  Refuerzo continuo al compromiso de cambio

 

Un buen Plan de Comunicaciones:

  • Debe distinguir quiénes son las personas claves
  • Los objetivos de comunicación para cada quién
  • Los mensajes que hay que enviar
  • Los medios que se usarán
  • El tono de los mensajes
  • ¿Quién hará de portavoz?
  • Resultados que se esperan
  • Frecuencia óptima de los mensajes

 

Precise el mensaje para las personas claves

  • ALTA DIRECCION.   Grupo vital para alcanzar el éxito en el cambio. Su apoyo y compromiso es crucial
  • GERENCIA. Deben liderar el proceso. Importante aclarar alcances del proyecto con  relación a sus propios objetivos.
  • MANDOS INTERMEDIOS. Grupo bisagra, necesario para la conducción efectiva, requiere de comunicación constante desde la cúpula.

 

CAPACIDAD DE MANEJAR LA RESISTENCIA CONSISTE EN:

  • Ser capaz de identificarla cuando se presenta
  • Considerarla como un proceso natural y como signo de que se está en camino
  • Soportar al cliente cuando expresa directamente la  resistencia
  • No tomarla como ofensa contra el consultor ó como un ataque a su competencia

Cultura de Aprendizaje: Fuerte, Compartida y Adaptable

Una organización con cultura de aprendizaje involucra aprender de diversas maneras:

  •  Con la Acción. Las acciones exitosas y los experimentos innovadores generan conocimiento. Las acciones fallidas dan oportunidades de aprendizaje.
  •  Con la Reflexión. Es importante individual y colectivamente. Se aprende sistemáticamente moviéndose entre la acción y la reflexión.
  •  Con Pensamiento Estratégico. Se debe fomentar la evaluación a largo plazo de las consecuencias de las acciones y no solo las consecuencias inmediatas.
  •  Con el Aprendizaje Continuo. Se debe aprovechar cada día  oportunidades de aprendizaje y fomentar la experimentación.

 

¿Qué debemos hacer a partir de hoy?

1. Tomar conciencia que estamos en un proceso de cambios profundos, rápidos y permanentes.

2. Aceptar que debe renovar paradigmas y valores, que debe aprender a desaprender para volver a aprender en la Sociedad del Conocimiento y el Aprendizaje Continuo.

3. Revisar la concepción o la teoría de su negocio. ¿Qué es lo que realmente hacemos?

4. Aceptar que es el consumidor el que dicta las normas. Debemos ofrecer lo que el cliente quiere y no lo que nosotros deseamos.

5. Reconocer a los trabajadores como actores dentro de la organización. Transmita y comparta con ellos la visión, las políticas, los objetivos y las metas y comprométalos en la búsqueda de la calidad, el servicio al cliente y la viabilidad de la empresa a largo plazo.

6. Rompa los compartimentos estancos de la organización funcional, organice en base a procesos y forme equipos de trabajo multidisciplinarios.

7. Identifique líderes capaces de diseñar, dirigir y administrar estrategias de cambio. Que sean aceptados por su creatividad, conocimiento y acción generando confianza en el grupo que lideran.

8. Defina estrategias que permitan el aprendizaje continuo, la renovación del conocimiento, la socialización de la información y que premien la creatividad y la acción.

9. Maneje la innovación de acuerdo a sus posibilidades, pero no permita que deje de ser una preocupación diaria. Las mejoras continuas garantizan el éxito cuando el presupuesto de Investigación y Desarrollo es pequeño.

10. Tenga la convicción que puede responder a los retos del cambio y empiece a cambiar hoy.

 

DECALOGO DEL ÉXITO EN LA  ORGANIZACIÒN QUE CAMBIA

1. Organice en base a procesos y no a tareas

2. Minimice jerarquías reduciendo sub divisiones del proceso.

3.  Ponga a los líderes a cargo de los procesos y al desempeño de los mismos.

4.  Vincule los objetivos de desempeño y análisis de alternativas, a la satisfacción del cliente.

5.  Convierta a los equipos y  no a las personas en el centro para el diseño y desempeño de la organización.

6.  Combine actividades formales e informales  lo más posible.

7.  Enfatice y promueva que cada trabajador (actor) desarrolle diversas habilidades.

8.  Informe y capacite a las personas en base a los conceptos de “justo a tiempo” y de calidad total.

9.  Fomente el contacto de proveedores y consumidores con todos los miembros de la organización.

10. Premie el desarrollo de habilidades individuales y el desempeño en equipo en vez de solo el desempeño individual.

El 31 de marzo se procedió a desarrollar un trabajo práctico de un modelo de gestión de cambio respecto a un objetivo específico: nuestro grupo desarrolló el proyecto del “expediente electrónico”.

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra

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Dirección Estratégica. José Díaz Ismodes. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 30 de marzo de 2012.

9 abril, 2012

 

Estimados amigos:

Siguiendo nuestras reseñas de nuestro curso de Alata Dirección en Lima, adjuntamos las notas correspondientes a la última semana de marzo de 2012.  

 

Diplomado en Alta Dirección y Gerencia para el Sector Justicia

 

Dirección Estratégica. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 30 de marzo de 2012. Mañana

José Díaz Ismodes (Profesor de la Universidad del Pacífico, Ph.D. en Economía y Dirección de Empresas, Universidad de Deusto, España).

 

 

La Dirección Estratégica comprende las estructuras interna y externa que a su vez incorporan como elementos la visión, misión, los objetivos y las estrategias. Estos últimos deben generar recursos y capacidades.

El consumo debe ser identificado con el nivel de salarios. El desarrollo presenta diversos índices: no discriminación, salud, etc. Por ejemplo, Perú tiene buenos índices de crecimiento pero no de desarrollo. 

 

Valor público

Hacer un modelo estratégico significa generar valor público. Para el sector privado puede presentarse la paradoja del valor. Por ejemplo, para el accionista debe haber un valor; también para el cliente así como para las personas que trabajan en la organización. En la medida que generamos valor, retenemos a la gente. De la misma forma, se  genera valor para la sociedad.

Los niveles de generar valores como ciudadanos se denomina “responsabilidad social”. La pregunta del sector privado es: ¿tenemos que generar todos estos valores o podrían se excluyentes unos respecto de otros? Permanecer en el tiempo exige generar valor.

La “enfermedad holandesa” explica que la actividad extractiva crea una distorsión que puede ser relativa. Por ejemplo, los salarios suben y lo demás debería subir pero eso no es estricto. De otro lado, puede haber menores recursos pero ello genera desarrollar otras aptitudes que compensan. Ejemplo: Singapur.

El modelo americano se orienta más a un desarrollo sobre las personas.

En el sector público, el propósito general del trabajo directivo no  parece tan claro, ya que lo que los directivos han de producir para generar valor es más ambiguo

El objeto del trabajo directivo en el sector público es crear valor público, del mismo modo en que el del trabajo directivo de sector  privado es crear valor.

Productividad, competitividad e inclusión social deben ser ejes en toda política de Estado respecto a macroobjetivos.

 

Estándares para medir el valor público

Son técnicas analíticas para medir el valor público:

  • Las técnicas se estiman ex-ante si una iniciativa pública puede ser valiosa o no y el uso es ex-post para determinar si el programa ha tenido éxito.
  • El análisis costo-efectividad, define el valor público en relación con los objetivos definidos colectivamente que emergen del proceso de decisión colectiva
  • El análisis costo-beneficio, define el valor a partir de las preferencias de los individuos sin referencia al proceso de decisión colectiva.

El cliente final de la actividad pública no son los individuos, que obtienen servicios u obligaciones, en los encuentros individuales, sino los ciudadanos y sus representantes en el gobierno.

La visión, misión y objetivos apuntan a una estrategia, la cual conduce a una decisión estratégica, la cual a su vez se desarrolla a través de un proyecto que considera activos y personas. Esto debe generar buenas percepciones sobre el ciudadano.

El sistema de control de riesgos genera adoptar previsiones antes de que lleguen los problemas. Un modus operandi propio de estas tareas es la de la Contraloría General de la República, la cual ha adoptado una Guía Metodológica para un sistema de control interno. Nos dice cómo hacer un modelo de planeamiento estratégico. 

Trabajo en equipo:

Plantear objetivos de misión, visión y planos de un Plan de desarrollo nacional: 3 objetivos para misión, 1 para el plan y uno o dos objetivos de la visión. Por ejemplo ¿cuáles objetivos debemos plantear para mejorar la imagen de la institución? Hay ideas que son trascendentales como modelos conceptuales. Formulamos finalmente objetivos y estrategias.

No basta plantear el objetivo sino determinar cómo se ha de realizar. Esto último es precisar la estrategia. Planteados los objetivos  y estrategias, los objetivos del primer nivel se convierten en los objetivos específicos del segundo nivel. No es correcto plantear objetivos demasiado genéricos pues lo gaseoso impide materializar los objetivos. Debe haber un alineamiento. Adicionalmente se fijan indicadores y metas.

La idea es:

Programas/actividades—Actividades— Indicadores—Metas

Debemos tener en cuenta la posibilidad de que la meta se cumpla. Las entidades sectoriales deben alinear sus objetivos con las entidades regionales. Es lo más propio.

 

Las cinco partes fundamentales de la organización 

  • Núcleo de operaciones.- Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios.
  • Ápice estratégico.- Se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y que satisfaga los intereses de los que controlan o tienen algún poder sobre la organización.
  • Tecnoestructura.– Se compone de los analistas que estudian la adaptación, el cambio de las organizaciones.
  • Staff de apoyo.- Proporcionan una apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo. Es un grupo de asesores, no en estricto servidores de otro rango.
  • Línea media.- El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media, provistos de autoridad formal.

¿Qué caracteriza a una estructura dura del sector público? Muchos niveles de decisión, lo cual se puede entender como una estructura para no pensar.

 

Tipos de organizaciones

–         Máquina. Es burocrática. La tecnoestructura es amplia; hay supervisión, niveles y jerarquías. Aquí es muy difícil hacer estrategia. Un cambio estratégico en este caso implica reorganización.

–         Emprendedora. Hay supervisión directa. Se presenta un ápice estratégico.

–         Innovadora. La propia estructura es creativa.

–         Profesional. Se autoregula, crea sus propios protocolos, de acuerdo a sus buenas prácticas. Requiere un apoyo logístico para funcionar correctamente.

–         Misionera. No orienta su organización hacia la visión y misión  sino hacia sus valores y cultura. Por ejemplo, la Iglesia. 

El 31 de marzo se procedió a desarrollar un trabajo práctico de planteamiento de objetivos y estrategias.

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra

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Problemas de la argumentación jurídica. Manuel Atienza Rodríguez. PDF.

4 abril, 2012

 

Estimados amigos:

Cerrando las crónicas sobre la visita del ilustre maestro español Manuel Atienza Rodríguez en nuestro país, adjuntamos la referencia resumen en PDF de las conferencias dictadas en la Academia de la Magistratura los días 27 a 29 de marzo de 2012.

Siendo sumillas editadas oralmente, esperamos haber sido fidedignos en la medida de lo posible. Y de no ser así, pues quedamos llanos a recibir las sugerencias del caso.

El archivo puede ser leído en el siguiente enlace Problemas de la argumentación jurídica Manuel Atienza. Lima, 27 – 29mar2012

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra 

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