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Herramientas modernas de gestión. Martín Otiniano Carbonell. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. Lima, 05 de mayo de 2012.

7 mayo, 2012


Diplomado en Alta Dirección y Gerencia para el Sector Justicia

 

Herramientas modernas de gestión. Diplomado en Alta Dirección. Universidad del Pacífico. 05 de mayo de 2012.

Martín Otiniano Carbonell (MBA por la Universidad del Pacífico. Economista por la Universidad Nacional de Trujillo). 


Interesa el enfoque a desarrollar respecto a las herramientas de gestión pues de tratas de reflexionar sobre la pertinencia de las herramientas que utilizamos, discutir sobre la determinación de cuán  propio o no es el uso de estas herramientas.

La gestión se caracteriza por la ligazón entre el ser y el hacer. El servicio de impartición de justicia es esencialmente intangible porque existe una percepción.

 

¿SE PUEDE REFORMAR EL PODER JUDICIAL?

Algunas percepciones:

  • Se considera que en el Poder Judicial, “el que puede, puede”.
  • La administración de justicia es imprevisible e incierta.
  • Muchas veces, la justicia libera al culpable, al que constituye una amenaza para la sociedad, mientras que comete abusos respecto al inocente.
  • Debido a la mala formación de los jueces y fiscales, el sistema de justicia no tiene ningún tipo de capacidad para resolver conflictos económicos o sociales de importancia.
  • En términos generales, la administración de justicia es lenta e ineficiente

 

Temas básicos de debate:

  • Reforma del Poder Judicial y del sistema de justicia
  • Mecanismos de coordinación
  • Cambios sociales y culturales (facultades de derecho, abogados y estudios de abogados, colegio de abogados, corrupción económica, aspectos culturales)
  • Independencia judicial
  • Instancia responsable de impulsar la reforma judicial
  • El elemento humano de la administración de justicia
  • Sobrecarga procesal
  • Reforma penal y Reforma civil
  • Respuesta judicial a demandas y necesidades fundamentales
  • Acceso a la justicia
  • La justicia como fuente de injusticia
  • Anticorrupción judicial y transparencia
  • Excesivo formalismo, desfase con la realidad
  • Descentralización
  • Eficiencia, presupuesto
  • Condiciones mínimas para el ejercicio de la función jurisdiccional


¿Qué diferencias encuentra entre gerenciar en el ámbito privado y gerenciar una institución pública?

¿Qué tan comunes son las características siguientes?

  • El ritmo implacable de la gerencia
  • La brevedad y la variedad de sus actividades
  • La fragmentación y la discontinuidad del trabajo
  • La orientación hacia la acción
  • La preferencia por las maneras informales y orales de comunicación
  • La naturaleza lateral del trabajo (con colegas y asociados)
  • El control de este trabajo es más encubierto que abierto.


Funciones laborales del gerente – H. MINTZBERG

AUTORIDAD FORMAL: Status

ROLES INTERPERSONALES: Figura visible,  Líder, guía,  Enlace

ROLES  DE INFORMACION: Monitor,  Difusor,  Portavoz

ROLES DE DECISION: Emprendedor, Solucionador de problemas, Asignador de recursos, Negociador

 

“7 hábitos de la gente altamente efectiva”, de Stephen Covey, es el libro de autoayuda más importante de todos los tiempos.

 

Las competencias para ejercer la gerencia

  1. Las competencias personales
    1. Administrar a sí mismo, internamente
    2. Administrar a sí mismo externamente
    3. Programar el trabajo
  2. Las competencias interpersonales
    1. Liderar a las personas
    2. Liderar grupos
    3. Liderar unidades/la organización
    4. Gestionar
    5. Relacionar la  unidad/organización
  3. Las competencias para la formación
    1. Comunicar verbalmente
    2. Comunicar de manera no verbal (ver, percibir)
    3. Analizar
  4. Las competencias para la acción
    1. Diseñar
    2. Movilizar

 

El punto de partida: el Alineamiento

  • El quehacer de los gerentes debe de responder a la lógica institucional.
  • Dos principios a tener en cuenta: Alineamiento y Visión sistémica

 

El Mundo de hoy

  • Sin fronteras
  • Movimientos acelerados de mercados y de sus actores
  • Automatización de procesos productivos y administrativos
  • Aceleración de las tecnologías

 

El nuevo escenario

Situación anterior

Presente

Monopolios

Competencia

Hechos

Compradores

Empleados

Reacción

Enfoque proyectivo

Jefe

Cambio programable

Globalización

Competitividad

Información

Clientes

Talento – Capital humano

Anticipación

Enfoque prospectivo

Líder- Coach

Cambio impredecible

 

 

Administración tradicional

Administración creativa 

Individualismo

Poca comunicación

Predominio comunicación vertical descendente

Convencionalismo

Autoritarismo

Desperdicio de recursos humanos

Controlismo

 

Motivaciones externas

Apertura a la creatividad

Abundante comunicación

Intensa comunicación en todos los sentidos

Espontaneidad

Clima democrático

Aprovechamiento integral de la persona

Control intergrupal y autocontrol

Motivaciones internas

 


Administración tradicional

Administración creativa 

Recelo y disimulo

Interés del jefe centrado en la tarea

Represiones

Tareas rutinarias

Estancamiento

El poder pesa más que los hechos

Inconformidad en el personal

Confianza y apertura

Interés del jefe por la satisfacción

Libertad de expresión

Búsqueda, innovación

Crecimiento personal

Los hechos pesan más que el poder

Satisfacción general en el trabajo

 

RESPUESTAS AL CAMBIO

  • Cambios en la estructura: Reestructuraciones, Downsizing, Rightsizing
  • Cambios a partir de la persona: Desarrollo organizacional y manejo planeado del cambio.
  • Cambio es la tecnoestructura: Reingeniería de procesos de negocios.
  • Cambios integrales: TQM (Total Quality Management), MEG (Modelo de excelencia en la Gestión)

 

Resistencia al cambio y disonancia cognoscitiva

a)     Rechazo de la nueva información, quitándole importancia o relevancia

b)     Refuerzo del rechazo mediante el intercambio de datos con otros que piensan lo mismo

c)      Puesta en marcha  de un proceso de proselitismo para conseguir  nuevos adeptos a la información inicial.

 

Matriz de los tipos de resistencia al cambio y su tratamiento

Nivel Individual

Nivel organizativo

No sabe

No puede

No quiere

Formal Comunicación formal Entrenamiento Técnico Incentivos externos
Social Comunicación y ejemplo Capacitación social Aceptación o rechazo social
Conceptual Ejemplo Técnicas de reflexión Confianza, autoridad, liderazgo

 

 

GLOBALIZACION Y COMPETITIVIDAD

  • Clientes – usuarios más exigentes
  • Clientes más conscientes de los costos y del valor de los productos o servicios que adquieren.
  • La mayor competencia fuerza incentivos al consumidor
  • ¿Cuál es el tiempo de respuesta que  una empresa u organización  le da a las necesidades del mercado?
  • Necesidad de mayor eficiencia
  • Optimización en las mejoras de la calidad
  • Corto tiempo del ciclo del producto
  • Mayor productividad de toda la organización.
  • Escuchar la voz del cliente (usuario, ciudadano…)

 

CALIDAD TOTAL, KAIZEN  Y MEJORA CONTINUA

  • Se orienta a mejorar constantemente la estructura, los procesos y los resultados en una organización
  • Estandariza los resultados de cada mejora lograda.
  • Posibilita partiendo de estándares establecidos, alcanzar niveles cada vez más altos de calidad

 Los modernos sistemas de calidad se basan en la autoexigencia. La filosofía de la calidad total implica un conjunto de pasos: Planear significa fijar objetivos, se actúa en función de objetivos, verificar la marcha de esos objetivos y hacer representa un ejercicio continuo. De esta forma se asegura la calidad.

 

Premios a la Calidad

  • Promueven las prácticas de la Calidad
  • Se otorgan premios por categorías

–     Manufacturas

–     Servicios

  • Están basados en modelos empresarios
  • Malcolm Balridge: EEUU
  • Deming: Japón
  • Premio Europeo a la Calidad: EFQM
  • Premio Iberoamericano a la calidad – FUNDIBEQ

 

Premio Nacional a la Calidad

ANTECEDENTES

  • Instituido en 1992 por Ley 24127
  • Se crea la Fundación PNC en 1993
  • Se comienza a entregar el Premio en 1994

OBJETIVOS

  • “ ..promoción, desarrollo y difusión de los procesos y sistemas destinados al mejoramiento continuo de la calidad en los productos y servicios que se originan en el sector empresario y en la esfera de la administración pública, a fin de apoyar la modernización y competitividad de esas organizaciones.”

Ley 24127, art 2°

 

PREMIOS A LA CALIDAD

CRITERIOS PREMIO DEMING (JAPÓN)

Desde 1957 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) otorga el Premio Deming cada año a la compañía que logra la mejor aplicación de la calidad. Los criterios incluyen:

  • Política y planificación de la compañía
  • Operativa de la organización
  • Formación en control de calidad y su difusión
  • Recogida, transmisión y uso de la información sobre la calidad
  • Análisis
  • Estandarización
  • Control
  • Garantía de calidad
  • Impacto
  • Planes futuros

CRITERIOS PREMIO MALCOM BALDRIGE (EEUU)

En 1987, el congreso de los Estados Unidos promulgó la ley pública 100 – 107 estableciendo el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, otorgado anualmente a aquellas organizaciones que obtengan las mayores calificaciones en las siguientes categorías :

  • Liderazgo
  • Información y análisis
  • Planificación estratégica de la Calidad
  • Gestión de los recursos humanos
  • Garantía de calidad de productos y servicios
  • Resultados de calidad
  • Satisfacción del cliente

 

Normas ISO 9000

ISO se refiere a qué debe hacerse, no al camino o la tecnología para lograrlo

 

Objetivos de las Normas ISO 9000

–          Promover la estandarización para facilitar el intercambio de bienes y servicios a nivel mundial

–          Facilitar cooperación en actividades económicas, intelectuales, científicas y tecnológicas.

 

Normas ISO 9000:2000

  • Los estándares están desarrollados sobre un modelo de procesos. El punto de partida es mapear todos los procesos.
  • El énfasis está puesto en la descripción del sistema para desarrollar procesos efectivos
  • Se destaca la gestión del nivel gerencial
  • Se incrementa el énfasis en el cliente:

–     comprender sus necesidades

–     satisfacer sus requerimientos

–     medir el nivel de satisfacción

Se enfatiza acerca de establecer el valor de los objetivos, de las características del producto y de la performance de los procesos

 

BENCHMARKING

  • “Es el proceso continuo de medición de datos sobre productos , servicios y procesos propios con respecto a los competidores que están reconocidos como líderes en aquello que se desee emular y que contribuya a la mejora continua de los resultados y organización empresarial.”
  • Benchmarking es el proceso sistemático de investigar, identificar, comparar y aprender de las mejores prácticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el éxito de las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.

 

CEREMONIA DE ENTREGA DE LOS GALARDONES RECONOCIMIENTO PLATA Y MENCIÓN ESPECIAL – PREMIO IBEROAMERICANO DE LA CALIDAD 2011

El 15 de febrero de 2012 se ha celebrado la ceremonia de entrega de los galardones Plata y Mención Especial del Premio Iberoamericano de la Calidad 2011 en la sede de la Secretaría General Iberoamericana (SEGIB) en Madrid.


PREMIO IBEROAMERICANO DE LA CALIDAD 2011

Reconocimiento Plata

  • Fundación Cardiovascular de Colombia – Instituto del Corazón Floridablanca (Colombia)
  • Cristal Laminado o Templado S.A. de C.V. – CRILATSA (México)
  • TheAmericanBritishCowdrayMedicalCenterI.A.P. (México)
  • Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería – OSINERGMIN (Perú)
  • Programa de Medicamentos Esenciales / Central de Apoyo Logístico – PROMESE CAL (República Dominicana)

http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/home/index/index.html

Saludos cordiales,

Edwin Figueroa Gutarra

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